源起
經過幾次迭代的開發，我認為我們家的 Agentic 翻譯模組已經到一個我自己可以接受的穩定狀態了，這項功能優化自 Andrew Ng幾個月前釋出的 Agentic Translation開源專案，我們做的是將他從原本只支援 OpenAI API優化成可以套用任何一個 LLM作為翻譯任務的 foundation model，當然除此之外在任務執行的彈性上也做了許多強化，包含可自定義 Agentic翻譯過程中要採用多少的前後文區塊（原始專案納入的前後文考量是原始全文，這在一定文本長度上不切實際）以及有個友善的 UI做專案管理，以下是幾週前在 AIGC小聚上分享這系統開發過程中學習到經驗的 Slide。
做這樣一個模組目標是要強化我們自身 LLMOps在 ETL上最終取得文字資料的精確度，不論是做 RAG、Fine-tuning還是全文檢索，不論新的方法論再酷炫再黑科技，輸入的資料是垃圾輸出依舊是垃圾（Garbage in, garbage out），LLM 再強大要把垃圾點石成金還是有其極限在，因此實作 Agentic Translation在我們自家 data pipeline中是非常重要的一個環節，儘管剛發佈的 OpenAI o1-model看似很強且能接受很長的 Context Window，但其不論是在成本、速度以及處理 100+ pages的能力上在可預期的短中期內都會是解決不了的限制因素。
因此，儘管長期有徒勞無功的風險，但在解決眼前困境與提供客戶價值上，我們這項投資我相信會是正確的，以下是我在 AIGC小聚做分享時解釋 Agentic原理的簡報以及該系統翻譯結果的範例。
Agentic 翻譯系統 | AIGC小聚
AIGC小聚 by SHIH YEN LIUBuilding a Disruptive Payments Company (with Klarna CEO Sebastian Siemiatkowski)
以下是實驗性的用自家的 Agentic翻譯模組去翻譯 Acquired Podcast 其中一集名為『Building a Disruptive Payments Company (with Klarna CEO Sebastian Siemiatkowski)』的內容，大家可以檢視一下效果。
翻譯結果
Ben：大家好，Acquired 的聽眾朋友們。今天，在去年底我們的 Visa 專集之後，我們要更深入地探討支付領域的情況。為此，並且更加了解他的公司 Klarna，我們邀請到了 Klarna 的共同創辦人兼執行長 Sebastian Simemiatkowski。
這個名字你們很多人可能都聽過。他們最為人知的是作為一家先買後付款的公司，並且希望在支付領域扮演更廣泛的角色。他們 19 年前在斯德哥爾摩成立，和我們節目常提到的 Spotify 很像，到現在已經有全球 1.5 億消費者使用他們的服務，每天處理 200 萬筆付款。我們稍後會深入聊聊 Klarna。首先，歡迎 Sebastian。
Sebastian：謝謝邀請。很高興來到這裡。
Ben：我想問你一個在某些方面很簡單，但在其他方面又幾乎無法回答的問題。從高處俯瞰的角度來看，如果有人問你：嘿，你能不能用五分鐘左右的時間，給我一個關於支付如何運作以及價值鏈中主要參與者的高層次概述？你會怎麼回答？
Sebastian：考慮到我希望有很多技術迷在聽這個播客，在這種情況下，我可能會用稍微不同的方式開始。我認為最簡單的思考方式是發卡方、收單方和支付網路。
發卡方就是給你信用卡的銀行，提供你一張可以使用信用額度或正餘額的卡片。然後你有 Visa 和 MasterCard 這樣的中間支付網路，它們設定標準。這既包括品牌，讓我們認知到這張卡可以在這些地方被接受，也包括金融資訊交換、支付和交易結算實際發生的標準。
當然，你還有收單方和支付服務提供商（PSPs），它們基本上是與商家合作，幫助他們能夠接受支付，如果是實體店就提供終端機，如果是網路商店就提供結帳和收銀體驗。
然後你有一些在這個行業中運作的公司，無論是幫助識別詐欺、幫助承保，或是不同的（例如）電子商務平台也可能提供。我們知道 Shopify 在很大程度上是一家金融科技公司，所以會有很多公司兼具兩種身份。整體來說，我認為從收單、支付網路和發卡方面來解釋可以說明很多。
Ben：你 19 年前創立了 Klarna。回想一下，當時你有什麼洞見讓你說，我應該在支付這個特定的角落去切入並開始？
Sebastian：我不想講太多，不過不知怎麼的，我一直都有創業的夢想。我受到宜家創辦人、瑞典人英格瓦·坎普拉德的啟發。14歲時我讀了理查·布蘭森的維珍集團傳記，覺得那是個超棒的故事呢。我有很多不同的創業點子，當然我自己認為每個都很棒，但大多數只停留在草稿階段啦。
我剛好在斯德哥爾摩經濟學院讀了兩年，那是一所商學院。我休學一年，不搭飛機環遊世界，那是一次令人興奮的冒險喔。回來後我失業了，正在拼命找工作。當時經濟不景氣，因為網路泡沫剛剛破裂。我試著去普華永道或類似的地方應徵，那是經濟背景的人應該去的地方，但我沒找到工作。
我最後在一家應收帳款保理/催收公司找到工作，那是我從未想過會去做業務的地方。我有很多年輕時17-18歲的經驗，那時我兼差做電話行銷員，會在晚上打電話騷擾你，試圖推銷雜誌訂閱之類的東西。
我得到這份工作，基本上就是打開當時還存在的商業電話簿。我會打電話說：「嗨，當有人不付款，或者你需要保理想用應收帳款借錢時，你目前用哪家公司？你會考慮用我工作的這家公司嗎？」
有趣的是，我工作的公司叫ACME。他們用這個名字的原因很蠢，但他們說，這是微軟在所有簡報中用的虛擬公司名。他們說，這對我們來說是免費廣告。每次他們用這個虛擬公司名，就像在幫我們打廣告。這聽起來不是個好主意。
基本上，我就是打電話給這些公司。這發生在2003年，當時很困難。你會打給某個中型瑞典公司的會計小姐。她會說：「聽著，我用那家公司20年了，我根本不在乎。也許你能幫我省一千美元的費用，但我不在乎。我一直用他們，我信任他們。」諸如此類，所以很困難呢。
然而，我剛好打給了幾家電子商務公司，因為那時亞馬遜還沒進入瑞典。有些早期創業者發現你可以用很便宜的價格買Google AdWords賣貓食，然後開始大量運送貓食。那時其實很簡單。你只要買個別人沒買的關鍵字，突然就會有大批顧客蜂擁而至你的網站。他們需要某種支付方式喔。
當時發生的情況是，線上主要的支付方式和現在一樣，是 Visa 和 Mastercard。有卡片支付。不過，傳統的郵購目錄業務一直提供「貨到付款」的選項，這在美國也是如此。
目錄公司已經發現，如果你在遠距離銷售時提供信用，情況就會不同，和你到店裡買東西不一樣。你在店裡可以看到商品、摸摸看。你會想：「這就是我要買的東西」，然後付錢。
在遠距離銷售中，比如從目錄訂購東西時，能夠說「請先把商品寄給我」的體驗，讓你可以在付款前先摸摸看。
「先收貨後付款」很有道理。這不是為了借錢，而是為了給消費者安全感跟信任感，讓他們在付錢前可以先摸到和感受這個東西。你知道嗎，這是在瑞典，那裡大多數人有簽帳金融卡而不是信用卡。
David：我正想問，當時瑞典的支付環境是怎樣的？
Sebastian：其實啦，很多人有信用卡，但他們不喜歡用，因為覺得很危險，會讓他們負債之類的。人們真的把信用卡當作最後的借貸選擇。
Ben：聰明。
Sebastian：對，很聰明。他們主要用簽帳金融卡。對他們來說，在那個早期階段網上購物是一件有風險的事。我輸入信用卡號碼或簽帳金融卡號碼，就等於給了別人取用我薪資帳戶的權限，然後我付錢給一家沒聽過的小網路商店，為的是買到可能便宜的貓食。
能夠說「嘿，我能不能先訂購那些東西，拿到貓食，檢查一下，然後說，沒錯，這就是廣告宣傳的健康貓食」，然後再付款，這樣很有道理。
這讓我想到，為什麼這些網路商店不像郵購公司以前做的那樣呢？我們還在這樣做，因為有一些很成功的郵購公司正在轉型到網路上。他們實際上在做這件事。他們提供我們當時稱為「先收貨後付款」的支付方式，後來演變成「先買後付款」。基本上就是這種能力。
我有了這個點子。考慮到我當時工作的公司名字，如你所聽到的，ACME，並不是世界上最嚴肅的公司。我想，這裡不適合我發展這些想法。就這樣，我回到大學。他們有一個創業育成中心，我帶著這個點子去了那裡。嘿，也許這真的是我該創辦的公司。這就是整個來龍去脈。
Ben：這確實是最初的創業想法，也是今天的核心產品，就是人們在個別購買時會想要延後付款。
Sebastian：沒錯。
Ben：很多公司在找到核心產品前都會繞了很多彎路。我猜你們花了一段時間才站穩腳步，但最初的想法就是能夠切中市場需求的東西。
Sebastian：其實，我不是想聽起來很自誇，但我們並沒有花太多時間就站穩腳步了。再說一次，你要記住這是在瑞典這個只有1000萬人口的小國家，但我們有了這個想法。
我們加入了一個創業孵化器。我找到了兩個朋友，其中一個是我高中認識的Nicholas，另一個是我在大學認識的。我們決定在10月到11月左右走這條路。我們在12月找到了一位天使投資人，她帶來了一些工程師。這些工程師建立了我們系統的第一個MVP（最小可行產品），用來處理這些交易、承保交易，以及所有相關事務。
從1月到4月，他們花了大約四個月的時間。他們是利用業餘時間完成的，因為他們還有全職工作。我們請求天使投資人給我們4萬美元。她給了我們6萬美元，換取公司10%的股份。我們當時說，看，我們只需要4萬美元就能達到盈利。她說：「不不，你們會需要6萬美元的。」
David：那真是不同的時代啊。
Ben：到目前為止你們總共募集了多少資金？
Sebastian：很多啦。比這還多一點，我想大約是40億美元左右。有趣的是，我們在達到盈利之前只花了3萬美元。大約半年後，交易開始運行。我們實際上很快就達到盈利了。直到多年之後，我們才開始籌集更大規模的投資。在業務的最初幾年我們就已經盈利了，因為商業模式非常有效。商家們對它愛不釋手，因為他們看到銷售額增加了。
David：你們在促進交易的成立。
Sebastian：沒錯。消費者也很喜歡，因為他們覺得使用這個比使用金融卡更安全，所以它真的一炮而紅。這是在一個小市場，這就是為什麼我們當時沒有成為PayPal的原因。如果你在美國這樣發大財，情況會很不一樣。但在瑞典這裡，它很快就變得非常成功。
David：關於建立消費者信任這一點，你們是自己保管付款資訊嗎？這是否是價值主張的一部分，比如說，哦，你不需要把你的付款資訊給貓食公司。這是一個集中的地方，你可以信任我們，我們是安全的平台？
Sebastian：這種情況越來越多，但商家總是想要了解誰是他們的客戶，他們在買什麼，等等。我們確保建立一個系統，讓商家在得到消費者同意的情況下也能完全存取這些資訊。
Ben：我很確定這隨著時間演變，但顯然如果好處是延後付款，就會有資金流動的概念。你說你很快就達到獲利。那麼在這期間誰在提供資金呢？
Sebastian：這是有趣的部分。我想只有像你這樣的真正電腦宅才能完全理解這點喔。有趣的是，我們在這裡基本上描述的是一個應收帳款收購的想法。簡單來說，我們是在評估應收帳款，然後從商家那裡收購這些應收帳款。
每個人都在問同樣的問題，你要怎麼籌錢啊？你需要大量現金。你需要買下這些應收帳款，然後等待消費者付款。
我們想出來的方法，這對我來說是典型的創業家的想法，就是如果你在金融業工作，你會覺得，這當然是必要的啦。但如果你是個創業家，跟當時的這些線上商家談，他們會說，你知道嗎，我對現金流解決方案不感興趣。他們自己實際上很抱歉這麼說，但很多時候根本不懂現金流的重要性。
最後發生的是我們去找這些小型網路商家，跟他們說，看，你想避免的是風險。我們會承擔客戶不付款的風險，因為這是他們非常擔心的一件事。
商家很擔心的第二件事是處理瑣事—如果我自己做這個，因為有些人可以自己做。他們可以說，嘿，我只要印張發票然後向客戶收費，就像電工來你家一樣。他會給你一張帳單說，為我的工作付錢。
他們可以這麼做，但他們也擔心處理繁雜事務。如果我需要收這筆錢，找收帳公司，然後，天哪，客戶服務，還有所有這些事情呢？這些是兩個主要的擔憂，而不是現金流。
我們最後設計了一個商業模式，我們說，我們會從你那裡買下這些應收帳款。我們會承擔風險。我們會處理所有的瑣事，但我們要三週後才付款給你。我們最後實際上創造了一個具有正現金流的應收帳款收購模式。
我們的商家基本上在最初幾年為我們提供資金。一些商家顯然意識到並說，看，我需要立即拿到錢，我需要更快。那麼我們會說，好吧，那我們需要向你收取更高的費用。
我們有足夠多的商家接受晚點拿錢，再加上很多消費者不是在規定的付款日付款，而是更早付款。他們會立即付款。我們成功平衡了這兩個現金流。實際上過了相當長的時間我們才開始有現金流問題。
Ben：你們有了搖錢樹，能用客戶資金進行擴展，而不需要真的出去籌集額外資金。對大多數人來說，對於一家理論上整個價值主張是預付資金的應收帳款融資業務而言，這是不可能的。你們需要從某些機構獲得資金，或者可能用自己的資本來做這件事。你說得對，這是一個非常具有創業家獨到見解的做法，實際上客戶並不太在意現金流。他們可以有效地先墊錢，而我們會處理風險和行政管理。
Sebastian：是的，完全正確。這就是有趣的地方，而且它確實成功了。隨著時間過去，我們希望變得更讓人信任，我們開始讓銀行為此提供資金，我們也找到了不同的解決方法。但最初，這確實是我們解決問題的方式。
David：這在某種程度上很像 Visa。我猜你們承擔了 Visa 不會承擔的風險，但你們是一個支付網路。在那些早期，你們其實並不是金融服務提供者。
Sebastian：沒錯。
Ben：你第一次聽到「Buy Now Pay Later」（先買後付）這個詞是什麼時候？我想我大概是在 2015 年左右聽到的。如果你在那之前十多年就成立了公司，那一定是這樣的情況：你以為自己在經營某個領域，然後你的領域被其他人命名了，你必須選擇是否採用這個通用名稱。
Sebastian：有很長一段時間，我對一件事非常生氣，在我看來，澳洲有一家叫 Afterpay 的 Klarna 山寨版，他們也創造了「Buy Now Pay Later」這個詞。
幸運的是，我發現《金融時報》在 2013 年或 2015 年、也就是 Afterpay 成立之前，就寫了一篇關於 Klarna 的文章，他們實際上把標題定為「Buy Now Pay Later」。這讓我感到安心，我想是《金融時報》創造了這個詞，所以純粹從名聲這方面來說，我現在感到更開心了。
Ben：提到 Afterpay 讓我想到一個有趣的觀點，這個領域非常適合針對特定地區和需求的公司。在大家都達到全球規模之前，你可能會有澳洲的供應商、瑞典的供應商、美國的供應商。然後我想像，比賽就開始了，大家都在思考，我們如何在服務自己市場的同時，也服務其他市場？
Sebastian：你說得完全正確。在我們的情況下，我們先在瑞典推出了這個服務。它成功了。然後作為瑞典人，現在回想起來挺有趣的，我們的下一個市場是挪威和芬蘭，這兩個國家加起來也就四百萬人口左右。這部分是由商家需求驅動的，因為很多瑞典電子商務商家在挪威和芬蘭市場也很活躍，這些都是北歐國家。
我們接下來的大市場是德國和荷蘭。我們選擇這些市場的原因是因為在這些地方有一種根深蒂固的傳統，在德國稱為Rechnung（帳單），基本上就是發票或是先買後付的方式。有很長一段時間，我們一直在想要怎麼打進美國和英國市場。
我們的看法是，信用卡在那些市場非常普及。我們的產品在那邊沒市場。這是我的結論。這讓我們一直在想，那我們到底該怎麼做？
有趣的是，我們最終決定在英國市場試水溫。那大概是在2014-2015年左右，比較晚的時候。在2010到2015年間，我們主要做了兩件事。我們試圖在收款和支付服務提供商（PSP）方面與Stripe和Adyen競爭，這個等一下再說。另一部分是成為支付服務提供商之一。
另外，我們在2010-2015年間花了很多時間搞定德國市場，因為那時我們已經有四五個市場了。要重建我們的系統和所有正在做的事情真的很困難，目的是能夠在不同的地區和不同的監管要求下運作等等。
2015年，當我們有一個小團隊時，我們把他們派到英國，說：「嘿，我們去英國試試看吧。」團隊回來說：「欸，我們覺得這個產品超有搞頭的，它可以讓你先買後付。」我說，「不，那是個糟糕的主意。」
我們唯一的選擇是進入大額融資。更像是Affirm公司的做法，基本上是針對床墊、家電等產品，而不是小額商品、時尚用品等。我告訴團隊，你們不准這麼做。
其次，團隊有個想法，要去找最大的時尚零售商之一，從一開始就想搶大咖。我說，我們從來沒這樣做過。我們一向是先找小商家，然後是中等規模的商家等等。我對團隊超兇的。我說，那主意爛透了，你們不准這麼做。但他們完全無視我。他們就是徹底地忽視我。
六個月或一年後，我和他們又開了一次檢討會。他們說，「好吧，我們正在嘗試對一家大型時尚零售商推行先買後付的方案。」我說，「我告訴過你們不准這麼做，那是個可怕的主意。」然後我說，「拜託不要這麼做。」三個月後，結果出來了，我們簽下了ASOS，並且要推出先買後付的服務。而且它超成功的。
這很有趣，你總是想說是誰的功勞。在那種情況下，我其實超幸運的。我們在英國有一個非常獨立思考的團隊，他們認識到了我沒有認識到的東西。
此外，Afterpay 在澳洲發現，在 2007 年、2008 年到 2018 年間，信用卡的使用量成長了 2 倍，但金融簽帳卡的使用量卻成長了 10 倍。有一群新世代的卡片使用者根本沒有信用卡，或是不喜歡使用信用卡。對他們來說，Klarna 的傳統商業模式，也就是我們在瑞典創立時的基本想法，正好滿足了他們的需求。
有趣的是，不是 Klarna 理解了美國市場，而是美國市場變成了瑞典市場。這就是為什麼 Klarna 能打入美國市場，這跟一般人的想法完全相反。
恰巧因為人口結構、2007 年的金融危機、信用卡政策的改變、校園推廣的限制、更嚴格的核保規定等因素，造成了金融簽帳卡的大幅成長。這意味著突然出現了一群新的網路購物者，他們需要我們的產品，而這種需求在 2005 年我們在瑞典創立 Klarna 時是不存在的。
Ben：這真是有趣。並不是信用卡使用者轉而使用金融簽帳卡，而是原本未開發的數位支付市場大多被金融簽帳卡使用者所使用，這改變了你對美國市場的看法，不再認為美國市場以信用卡為主。事實上，這些原本潛在的未開發市場中的新用戶，正是我們在瑞典所擁有的那種客戶類型。
Sebastian：沒錯。有趣的是，我們偶爾會和麥肯錫合作。他們有些工作層次很高，我覺得價值不大，但有時他們也做出非常棒的成果。我對麥肯錫有很多讚美，但有時也會有些批評。
話雖如此，麥肯錫發布了一份報告。這份報告真的很棒。它實際上是在 2014 年 5 月發布的，遠在先買後付（buy-now-pay-later）成為熱門之前。報告名為《信用卡客群劃分的新領域：滿足未被滿足的消費者需求》。要記住，這是在先買後付成為美國熱門話題的大約五年前。
在那份報告中，麥肯錫指出有一群人是信用卡公司沒有服務到的，他們稱之為「有自覺的迴避者」。這是一群在美國對信用卡有不好經驗的人。他們不喜歡信用卡的做法。信用卡鼓勵過度消費的方式是給你一個很高的信用額度，讓你以為你有那麼多錢可以花。他們每個月都建議你只付最低金額，這樣你就會循環使用信用卡並累積未還款項。
信用卡公司採用的所有這些策略和做法，美國有一部分人口根本不喜歡，或者他們看到父母在 2007 年陷入財務困境而無法脫身，諸如此類的事情。這就是那個群體。
有趣的是，這群人的家庭年收入中位數相當高，他們的消費也不少，但麥肯錫估計這群人約佔美國人口的20%。他們被稱為「自覺迴避者」。當我們看這群人注重的功能時，哪些是最重要的呢？
整個信用卡產業太過著迷於「每個人都在尋求回饋」的想法。確實有人很在意回饋，這對他們來說很重要，但並非全部人都是如此。
「自覺迴避者」並不把回饋視為最重要的好處，他們反而想要簡單明瞭的費用、利率和條款。他們想要避免不小心觸發手續費，希望能看到每筆大額購買的還款期限，以及可以刷卡轉成分期貸款。麥肯錫其實就是在描述「先買後付」的模式，比實際出現的時間早了五年。
David：麥肯錫是個具有創業精神的組織。他們本可以在美國創立Klarna。
Sebastian：沒錯。連我看了這份報告，當時也沒有完全看出它的潛力。重點是，有跡象顯示市場正在改變，消費者的需求也在改變，為不同形式的信貸創造了機會，這種信貸對某些人來說更有吸引力。
David：我猜這是我們在那集探討的Visa和MasterCard系統的缺點之一。Visa和MasterCard的商業模式在很多方面和你們很相似，但他們的合作夥伴是銀行，而銀行的商業模式就是銀行業務。他們借錢，靠借錢賺錢。這是整個系統的基礎。
Sebastian：沒錯，這就是重點。如果你看看信用卡公司賺了多少錢，雖然他們可能在報章上說，哦，有一群新世代的用戶不會使用「先買後付」，但如果我在銀行經營信用卡業務，用30%的利率做循環信貸，那麼提供零利率分期付款對我來說有吸引力嗎？聽起來並不吸引人。我這樣做不會賺更多錢。
這個模式實際上從顧客身上賺的錢更少，這意味著對消費者更有利。這個模式讓人們借的錢更少。這對消費者來說是個優勢，但對銀行本身或今天的信用卡提供商來說不一定是優勢。
我想說的是，用這個模式你還是能賺錢，只是賺的錢更少。事實上，我們也做過一些循環信貸，但如果以Afterpay為例，他們從未做過循環信貸，這樣更容易，因為你只有賺錢的機會，沒有虧錢的風險。如果你有一大群人在給你付大筆的循環信用費用之類的，那麼要下定決心改變成一個比較單純的商業模式就很難…
David：這裡有一個重大的創新者困境。
Sebastian：是的。
Ben：這是克里斯汀生的破壞式創新理論嗎？有個新市場想要不同的產品。這產品對現有業者來說在財務上不太有吸引力。因此，就創造了機會來為這群新消費者開發利潤較低、『在許多方面比較差』的產品囉？
Sebastian：沒錯，這確實是很重要的一點。如果你看看像Klarna這種公司遇到的批評和挑戰，我想部分原因是因為我們提供信用，所以總是會有人討論信用問題。但肯定有一部分批評是來自銀行和其他現有業者，他們看到自己既有的營收受到嚴重威脅。
如果這種模式更普及的話，而且對於消費者，我很有信心在未來幾年，我們會發現使用這種模式的人其實過得更好。他們負債比較少，付的費用也比刷信用卡的人少。最終，當這個事實越來越被證實，就會對這些現有業者的模式造成巨大壓力喔。
David：使用Klarna或BNPL（先買後付）系統，可以說你基本上是在申請一個更有規劃的信用或付款方案，而不是信用卡，所有的財務責任都在持卡人身上，對吧？這裡付款人仍然要負財務責任，但就像是，嘿，我預先知道條款。它是有規劃的。我不會像我們剛才說的那樣，陷入循環信用失控的窘境。
Sebastian：沒錯。我也想在這裡說清楚，當我們剛開始創辦Klarna的時候，我們提供的第一個模式就是先買後付啦。你現在買東西，然後在15到30天內付款。現在，大約兩年後，我們看到了開始提供循環信用和高價商品分期付款的機會，比如家用電子產品之類的。
當我們這麼做時，我們看了瑞典的競爭銀行。我們研究了他們的商業模式，並問道，他們到底是怎麼運作的？它是如何運作的？他們收取什麼費用？有哪些收入來源？他們如何進行信用評估，諸如此類的事情？
我們得出的結論是，有很多巧妙的手法讓消費者多花錢。一個典型的技巧是：嘿，申辦12個月0利率。然後你會寄給客戶一張12個月免息貸款的每月付款帳單，他們要麼支付比較高的金額來維持0%利率方案，要麼支付較低的金額，實際上意味著他們轉成36個月、年利率20%的循環信用帳戶。
消費者很可能會說，喔，這個月真的很難過，他們可能沒有完全理解這樣做的後果。有人可能不小心付了比較少的錢，結果就被轉到一個利息比較高的方案。我們那時候就想，原來銀行就是這樣做生意的。太棒了，我們也來這樣搞吧。來照著做吧。我們真的這麼做了。用這些招數真的可以賺很多錢。
我們過了好幾年才開始想，嘿，這些消費者真的知道自己在做什麼嗎？他們真的願意付那麼高的利息嗎？這樣對他們好嗎？當我們開始思考這些問題的時候，我們就開始改變我們的經營方式，也不再用一些銀行為了賺最多錢的那些招數。
我覺得Netflix上有一集很棒的節目叫做《信用卡解釋》，大概花了30分鐘，讓你看到這幾十年來銀行用過的各種招數。那是不一樣的年代。我認為在2000年和90年代，還沒有企業要對社會負責的想法。那時候根本沒這回事。就只想著怎麼賺最多錢，這是主要動力。
如果有人想出一個不違法的方法，可以讓人付更多利息，那就馬上去做。那時候根本不會想這樣對不對，這樣合理嗎？之類的問題，至少不會想那麼多。我覺得我們一直在做的，就是要改變這些做法。
我來舉個例子回答你的問題好了。我15歲在漢堡王打工的時候，你刷卡的時候，漢堡王的機器會顯示，按1是扣款，按2是刷信用卡。這樣很合理，因為你平常買東西的時候，只有少數東西適合刷信用卡。可能是買比較貴的東西，我想為了那個才刷信用卡，或是其他原因，但你在漢堡王買東西應該是用扣款，希望是這樣啦。
可能我的薪水花光了，我明天就發薪水了，我可以先刷信用卡撐一天。每個人的情況可能不一樣，但重點是你可以選要扣款還是刷信用卡。40幾歲、30幾歲的人應該都還記得。
後來銀行把這個功能拿掉了。現在你用信用卡，你的帳單上什麼都有，你在漢堡王買的東西，你在大賣場買的食物，全部都在上面。為什麼？因為很明顯，當你可以每次消費都選的時候，以前可以選扣款或信用卡的時候，你的帳單每月帳單只會顯示你用信用卡消費的總額。如果你有選擇用簽帳卡付款的選項，你的消費金額會比較低。假設你有「按1用簽帳卡」和「按2用信用卡」的選項，你的月結單可能只有500美元。那麼你循環信用的可能性就會降低，因為你實際上負擔得起500美元。
如果你把整個月的消費都放在信用卡上，可能會有1000美元。這時候你突然就會開始使用循環信用了。銀行取消了「按1用簽帳卡，按2用信用卡」的選項，只是因為他們發現這樣會減少循環信用的情況。而較少的循環信用意味著較少的利潤，也就意味著較少提供現金回饋和獎勵的能力，而這些正是吸引新信用卡客戶的主要特色。你會發現這是一個循環，一切都被設計來讓消費者支付最高的利息和最多地使用循環信用。
我們的解決方案是重新引入「按1用簽帳卡，按2用信用卡」的選項。我們同時提供「即時付款」和「分期付款」的選擇。我們正試圖帶回許多過去存在的想法，這些想法從消費和信用的角度來看，其實更健康。
Ben：這在Klarna的產品中是如何體現的呢？「即時付款」看起來是什麼樣的？我想人們對Klarna的「先買後付」按鈕已經很熟悉了。
Sebastian：我們的目標是這樣的，雖然我們還沒有完全實現，但我們希望在一兩年內，每當你在商家網站上看到Klarna時，你就知道你有這兩個選擇。
現在，Klarna的簽帳卡交易已經佔了我們交易量的35%。雖然還不到一半，但已經是三分之一了。當然，在美國我們仍然主要是信用卡業務，但在許多歐洲國家，簽帳卡的使用比例已經相當高。
我們的目標是在線上和實體店都達到50/50的比例，可能是80%簽帳卡和20%信用卡之類的，我們認為這是長期健康的比例。
David：我常去的是離家最近的舊金山Stonestown購物中心。整個商場，而且它很大，基本上都貼滿了Klarna的廣告。在過去一年左右，每次去那裡我都覺得很奇怪。Klarna，我想到的是先買後付，我想到的是網購，我想到的是電子商務。Klarna怎麼會在這裡？告訴我們關於實體店的事。
Sebastian：我們一直在用各種方法拓展實體店業務。我想回到最初的想法，我們確實是從先買後付模式開始的。我實際上要把它放在一個不同的背景下來說明。
在2009-2010年，我們的先買後付業務非常成功。我們有一個想法，就是要做你在業內所說的「閉環」（指完整的支付處理流程），也就是說我們既是商家支付服務提供商（PSP），又是發卡方。
David：這是要與Stripe和Adyen競爭。
Sebastian：沒錯。我們當時有這個想法。我常常覺得那份簡報很好笑。我當時跟董事會報告說：「看，我們要推出一個新產品叫做 Klarna Checkout。這個 Checkout 的概念是讓線上商家能夠提供所有的本地支付方式，包括 Visa、Mastercard、各種本地支付方法、分期付款等等。
我們會為這些商家處理所有的付款、交易處理和其他所有事務。」接著我說：「我認為我們有幾個看起來很可怕的競爭對手。有那對愛爾蘭的 Collison 兄弟，他們了解到優秀 API 的重要性，而且實際上大多數整合支付的人都是工程師，所以我們要為工程師做出一個超讚的產品。還有那些之前就做過的荷蘭人，他們真的很懂這個產業。」
有趣的是，當時 Klarna 在各方面都比 Adyen 大，無論是組織規模還是營收。我去找 Peter 說：「Peter，你得把你的公司賣給我，因為我會把你踩在腳下。」Peter 只是看著我，像是在想：「這個沒大沒小的小鬼是誰啊？」我大概 30 歲，他 40 歲。他可能在想：「這個傢伙是誰，竟然敢來威脅我？」之後我花了幾年才修補和 Peter 的關係。不過現在我們至少是好朋友了，這很好。
我們有個想法要在這個領域競爭。我總是開玩笑說，如果我的投資人在那次董事會上聽到我的話，他們可能會說：「哦，我需要去投資 Stripe 和 Adyen」，而 Sequoia 實際上就這麼做了。
David：很多投資人都這麼做了，對吧？
Sebastian：沒錯。我的判斷是對的。唯一的問題是 Klarna 沒有實現我們的設想。我們推出了這個產品。它在北歐其實非常成功。有一段時間，瑞典超過 50% 的線上交易都是透過 Klarna checkout 處理的。它非常成功，但我們在將它推廣到國際市場，並做到和 Stripe 及 Adyen 一樣好時遇到了困難。
我記得 2013 年，Adyen 發布了一則公告，說他們在亞洲新增了 50 種支付方式之類的。我把這個消息傳給我的工程師，說：「各位，我們已經兩年沒有新增任何支付方式了。我只要看看這裡的執行速度，就能看出事情會怎麼發展。」2015 年，當 Adyen 簽下 Spotify 時，這就是最後一根稻草。顯然，Spotify 是我們的鄰居。
Ben：就在你們家門口。
Sebastian：沒錯。你會想，你最大的對手跟你最好的朋友合作了，你就會想，好吧。這對公司來說是個超級重要的轉捩點，因為我們說：「好，很明顯我們在實行這個計畫時，做得沒有他們好。」
我們有兩個選項。一是假裝我們和 Adyen 和 Stripe 差不多，然後賣掉公司，因為有人想買一個接近 Adyen 或 Stripe 的公司，這種情況確實發生過。Bambora 是瑞典的一家公司，被 Ingenico 買下，因為他們和 Adyen 很相似。這是一種做法。
或者我們轉換方向。這就是我們轉型到現在方向的時候。2015 年，我們調整了目標，認為如果我們無法在商家這邊勝出，那就轉型試著在消費者端獲勝吧。
Ben：讓我澄清一下，你們在分期付款平台的商家端仍然做得不錯，只是在整合式結帳平台上表現不佳。
Sebastian：沒錯。結帳服務在北歐地區真的很成功，那裡我們有好的支援和基礎。實際上在美國市場最大的挑戰是 Shopify 的壟斷。基本上，我們看到的唯一機會是從小商家開始，然後擴展到大商家。
Shopify 決定要做自己的結帳服務，成為自己的金融科技公司。在那個時候，我們進入市場的唯一入口基本上被擋住了。這也像是一個啟示，讓我們意識到這會很難搞。
從那時起，你看到一些公司一直在嘗試做結帳服務。美國有一家公司，我現在忘了名字，他們嘗試做結帳服務引起了不少注意。還有一些公司像 Fast 和其他幾家也在嘗試做類似的事。對我們來說，很明顯我們需要轉向。
今天，Adyen 和 Stripe 是我們最大的經銷商。情況真的變化很大。實際上，我們主要是透過他們這類的收單和支付服務商整合，他們在向商家推廣和提供 Klarna 的產品。現在商家直接與我們整合的情況已經不太多見了。
Ben：真的嗎？
Sebastian：是的。
Ben：這樣就不需要大規模的業務團隊了。
Sebastian：沒錯。
Ben：傳統上，商家收單的問題是你需要在每個地區都有在地人員。
David：這就是為什麼你需要銀行來做這件事。
Sebastian：確實如此。這對我們來說變得有問題。顯然，我們退出了這個領域，因為我們部分上與 Stripe 和 Adyen 競爭。為了建立這些關係和夥伴關係，我們承諾要退出那部分的產品線，轉向消費者產品線，這就是公司自 2015 年以來的方向。
Ben：我們還沒有真正談到消費者產品，而這似乎是公司最近的發展走向。那看起來是什麼樣子的？
Sebastian：有趣的是，2015年時我們覺得先買後付款這個模式運作得很好。那時我們還沒意識到在英國和美國有機會。我們有點擔心。2015年我們最後嘗試在美國推出結帳服務，但成效非常有限。我們有點不知如何是好。
剛好那時我的第二位共同創辦人也要離開，所以我有了一個全新的管理團隊。在那個時候，我也學到了不想從外部聘請高層主管。我寧願從內部提拔。公司已經成立10年了。我挑選了一些最優秀的初級經理，並將他們提拔到我的管理團隊。我們基本上拿著一張白紙討論說，好吧，我們接下來該怎麼走？我們需要找到一個不同的方向。
實際上，結論如下。金融服務業會發生什麼變化？這是一個大問題。這就像自動駕駛車一樣。我們不知道什麼時候會發生，但最終會發生的是，你早上醒來，你的數位金融助手基本上會說，嘿Ben，我昨晚查看了你的抵押貸款，發現你付太多錢了。我已經代表你和另一家銀行協商了新的利率。你只需要說yes，就可以每月在抵押貸款上節省10美元，因為我會為你處理所有的轉換，只是把你轉到不同的銀行。
這終究會發生。我不知道會多快實現。我不知道這些東西什麼時候會成為現實，但從軟體發展的趨勢來看很明顯，尤其是去年AI的出現，你會想，好吧，這比我想像的要近得多。關鍵是它就像自動駕駛車。我不知道什麼時候會發生，但我知道最終會發生。
結論是，好吧，我們看到的金融服務的未來是，未來某個時候，會有個數位金融助手幫你處理這些事。
接下來的問題是，好吧，但這對我們意味著什麼？在那個世界裡我們該做什麼？在那個世界裡Klarna是什麼？顯然你會說，嗯，最理想的情況是成為你的數位金融助手，因為也許如果我為你做了這件事，Ben，你會給我一塊美金當小費，比如說，嘿，謝謝你幫我處理那個抵押貸款的事。
Ben：如果你能幫我找到更便宜的抵押貸款，我會給你遠超過一塊美金的小費。
Sebastian：是的。我很高興聽你這麼說。
David：我們可以節目結束後聊聊嗎？
Sebastian：沒錯。這一切的意思是，最終你必須成為那個數位理財顧問，這在某種程度上就像是傳統銀行理財專員的角色。他是你的財務顧問，會說：「嘿，我來接手，我會幫你管理財務、處理儲蓄。我會確保它們成長。我會處理所有你不懂也不感興趣的事情，我只要確保你的財務狀況良好就好。」
唯一的問題是，一旦銀行獲得我們這些客戶的信任，他們就開始利用這一點，並開始尋找各種方法，不一定是為了服務我們客戶的最佳利益。
在某個時候，我們意識到金融服務業正朝這個方向發展。這將是一股非常具有破壞性的力量，因為舉例來說，它意味著我們在銀行業看到的超高利潤將會結束。
在銀行業，我們一直有超高利潤，因為人們不容易在銀行之間轉換，他們覺得改變很困難，而且不確定是否能獲得任何價值。許多這些情況都會消失，整個產業的樣貌會和現在完全不一樣。
我們說，好吧，我們想成為那個數位理財顧問。接下來的問題是，如何在這個領域勝出？我們如何確保Klarna成為最好的數位理財顧問？我們不是什麼都知道，但我們知道幾件事。
我們知道全球化比本地化更有利，因為這會是規模經濟的問題。你服務的市場和消費者越多，你就越有可能運作這樣的事業。全球布局是非常關鍵的。那時我們說，我們必須大幅擴展我們的國家版圖。這是第一點。
第二件事是資料。Ben和David，你們越信任我，提供你們個人、交易和財務生活的資料，我就越有可能為你們提供有價值的建議和服務。我越了解你們這些客戶，我就越有可能真正為你們節省時間、省錢，並為你們創造價值。
然後我們意識到Klarna有一個非常獨特的東西，真正讓我們與眾不同。對我來說，這比先享後付更加關鍵，也一直是Klarna核心的一部分，那就是SKU（庫存單位）層級的資料。
每當我們開始一項業務時，因為我們一開始是做開立發票的業務，我們需要在公司成立之初就製作發票。這意味著我們需要每次購買的SKU層級詳細資訊。
如你所知，當你用Visa刷卡時，你看不到那些資訊。你只會看到消費金額和店家名稱。但在我們這邊，我們可以清楚知道你在H&M買了什麼顏色、什麼尺寸的毛衣等。現在我們甚至會直接顯示你買的東西的圖片。
Ben：這裡同時發生了兩件非常有趣的事。一是你談到的策略。當你開始用到商品編號層級的資料時，這就很容易變成「很好，現在我們將擁有更多資料」。
另一件事純粹是科技的進步。信用卡網路都已經出現50年了。那時候網路根本沒辦法傳這麼多資料，而現在的網路已經是現在的樣子了。我不想說信用卡網路要改造並獲得商品編號層級的資料是不可能的，但要一次在整個網路推動這件事真的很難。
Sebastian：確實如此。
David：我會讓你繼續，不過我還是想知道，現在這麼多人都有Klarna卡了，你們怎麼拿到那些資料的？
Sebastian：你說得對。重點是Visa和Mastercard在1990年代嘗試過，叫做Level 3。他們有Level 3資料。他們試著推廣一些版本，但這非常困難。這就是為什麼四方網路會遇到問題，因為像美國運通、Klarna或PayPal這樣的三方網路就比較容易做到，比如說如果我們從商家那裡獲得商品編號層級的資料，我們可以立即確保消費者可以看到，而且消費者可以看到它的價值。
Visa和MasterCard的問題在於，即使商家願意與他們共享這些資料，他們還需要銀行改變所有的銀行應用程式，才能開始視覺化並顯示這些資料。這真的會造成一個進退兩難的情況，當這麼多人牽扯在裡面，要推動創新真的很難。每個人都有自己的利益，反應又慢，諸如此類的問題。我認為這是它從未成功的原因之一。
另一個原因是信任。我花了超多時間跟美國大零售商的老闆們溝通，說：「嘿，相信我，給我這些資訊」，無論是梅西百貨、絲芙蘭、H&M還是其他，我花了很多時間，比如「為什麼你應該放心與Klarna分享商品編號層級的資料」。「這對你作為商家有什麼好處？」這裡有很多方面需要考慮。
我們意識到，當以正確的方式使用，並得到消費者的同意時，這實際上可以創造巨大的有用價值。我認為這是其中之一。
另外，我們想，其他人會想出辦法的。我們當時就說過，如果我們要走消費者這條路，我們也需要建立品牌，所以整個順暢體驗、粉紅色主題等等都變得非常重要。但我們只是說，看，我們會面臨三個競爭對手。第一是大型科技公司。蘋果、亞馬遜、Google 都會試著進入這個領域。
第二是金融科技公司，像是 Revolut、Chime、NewBank 等新興金融科技公司。然後是傳統銀行，像高盛推出的 Marcus 等等。我們很清楚，這三類公司會試圖做和我們類似的事。我們唯一能做的就是比他們更快、更好、更聰明，動作更快，創新更快，並試著用不同於他人的方式來做這件事。
最終，我還是很堅持這個看法，我認為在幾年內，你會看到從這些公司中脫穎而出三四個真正的全球大玩家，基本上成為客戶的數位金融助理。這會是一個非常有價值的位置。這基本上就是我們正在嘗試做的事。
David：這在 Stonestown 的實體店是如何運作的？
Sebastian：我不太喜歡看管理學的書。我覺得很多都講得太空泛、太高層次，沒什麼價值，但我讀過《從優秀到卓越》。我喜歡其中的一點。他們的結論之一是不要把所有雞蛋放在同一個籃子裡。我真的很喜歡這點。
我們試圖在 Klarna 中引入這點的方式是，我們說，看，如果我們能夠發展出這個有 SKU 級資料的第三方支付網路，那當然很棒，但對我們的消費者來說，一個問題是他們只能在 Klarna 已經整合到銷售點或商家的地方使用 Klarna。我們能不能試試看一個更困難但也更有趣的方法呢？
為什麼不透過多種不同的技術解決方案來實現呢？發行實體卡是一種讓你能在任何地方使用 Klarna 的方式。你有無法在這些特定交易中獲得 SKU 級資料的缺點，然後你面臨著在 Klarna 消費者應用中解釋為什麼我在這筆交易中看到購買的圖片但在那筆交易中看不到等複雜性。這會帶來其他的複雜問題。但探索在任何地方使用 Klarna 的概念是有好處的。
有趣的是，這也成了我們進軍美國市場最關鍵的一環，因為最後發生的事是我們錯過了美國的機會。突然間，Nick 和他的澳洲團隊冒出來，簽下了美國的 Urban Outfitters，並開始快速發展起來。
Ben：那是開始嗎？Urban Outfitters？
Sebastian：沒錯。我想Urban Outfitters是第一個重要的客戶。我們參與了那次的RFP（徵求建議書）。我們沒有派對的人參與那通電話，所以錯過了機會。我們本來可以贏得那個RFP的。
David：那是Affirm和Boosted Boards的第一個案例。我買了一個1000美元的滑板。Urban Outfitters和Afterpay則是第一個像是「我買了一件10美元的T恤」的案例。
Sebastian：沒錯。我想Affirm當時已經運作很多年了。Affirm很早就成立了，但他們非常專注於高價商品。我認為他們在小額商品支付這塊入局太晚了。他們沒有看到這點，花了一段時間才開始追求這個機會。
我清楚記得，我們在2019年夏天來到美國，開始看到Afterpay和先買後付的吸引力。我們想說，糟糕了。完蛋了。我們想，不，我們要錯過機會了。終於有機會讓我們真正打開局面了。
再次回到AI願景，我們意識到我們必須在美國成功。如果你無法在全球最大的市場成功，就無法擴大規模。你不會達到規模，所以這對我們來說非常令人沮喪。
另一方面，我們開始行動了。我想，好吧，我們必須這麼做。我們必須做付款這塊，我們基本上很快就上線了。我們花了兩三個月就在美國市場推出了。然後我們遇到了一個大問題，就是我們開始與所有這些商家交談。我們向他們展示，因為我們做這個比Afterpay久得多，我們有更豐富的產品，更豐富的功能。我們有很多很棒的東西，我們的品牌等等，但我們遇到了一個很困難的困境，就是「選擇IBM不會被解雇」這句俗語。
當時，Afterpay已經開始有動力了。很明顯，如果我是美國某個大品牌的電子商務主管，我會想，好吧，Klarna做了很好的簡報，似乎有很棒的產品，但其他人已經領先了，所以我不想因為選錯供應商而被解雇。我要選擇他們眼中的市場領導者。這對我們來說是一個非常棘手的情況。
我認為這可能是我作為創始人和CEO所做過的最困難的事情之一。進入一個市場只跟現有公司和傳統業者競爭是一回事。進入市場與像Nick和他的團隊這樣的人競爭是一件非常有趣和有意思的事，他們自己就是創始人、企業家，行動非常快，非常積極，非常聰明。這絕對是我在這份工作中遇到最刺激的挑戰。真的太有趣了。
David：然後Black收購案發生了，對吧？
Sebastian：沒錯，但那是幾年後的事了。事實上，我們發現沒有人想選擇第二名。大家都想與贏家合作。我們問自己，如何在還沒有真正獲勝的情況下，創造出贏家的形象？這就是我們面臨的挑戰。
David：這可說是創業家的終極挑戰。
Ben：如果你想出辦法了，一定要讓我知道喔。
Sebastian：我們發現他們在商家方面領先我們，意思是每次會議他們都會展示一張投影片，上面有比我們在美國市場更多的品牌和商標。我們可以稍微美化一下，把一些我們的歐洲國際品牌也列上去，讓情況看起來好一點，但Afterpay的銷售人員很快就教會了商家詢問：「這些品牌中有多少真的在美國營運？」這招沒撐多久就失效了。
我們一直在尋找解決方法。最後我們想到了一個醞釀已久的想法。這個想法是讓我們的app，也就是Klarna app不只是像一般銀行app那樣只能查看交易紀錄，像是「這些是你買過的東西」，還有你購買物品的精美圖片，我們還想到要創建一個瀏覽器，並使用虛擬信用卡，讓你可以在Klarna尚未合作的商家使用Klarna服務。
我們推出了這個瀏覽器。它現在仍然是我們app的一部分，基本上可以讓你瀏覽任何網站。舉例來說，你進入Amazon網站。Klarna在美國並不與Amazon合作，但你可以在app中，身為Klarna用戶產生一張一次性的Visa卡，然後app會自動將卡號輸入到Amazon的結帳頁面。
對消費者來說，感覺就像是「謝謝你用Klarna瀏覽器，你現在可以在Amazon上用Klarna付款囉」。你可以用Klarna分四期付款，還有其他付款方式。另外，因為我們控制了瀏覽器體驗，我們實際上可以從這筆交易中收集到商品層級的資料。
這給了我們一個想法：也許我們無法在商家端贏過Afterpay，但我們可以在消費者端取勝。最後我們的簡報變成了這樣：我們只用一張投影片，上面是App Annie的下載量數據。我們確保我們app的下載量永遠比Afterpay多。我們就說：「看，我們的app下載量比他們多。」
原因是這樣的：你去Urban Outfitters，用了Afterpay，但之後你只能在有整合Afterpay的商家使用。就算他們有點成績，找到一些合作商家，能用的地方還是很少。
而Klarna呢，你去H&M網站試用了Klarna，之後你就可以在美國所有的線上零售商使用Klarna。你覺得消費者會選哪一個？我們就直接說消費者選擇了我們，而且我們有所有數據支持這個說法。商家就會想：「也許我該跟這個贏家合作，而不是那個。」
David：有趣。藉由這個瀏覽器的方法，你們是不是因為它發生在你們的瀏覽器中而能夠取得 SKU 資料？
Sebastian：是的。有趣的是它成長得非常快。
David：你們現在還有 klarna.com，它就像是，哦，你可以在 klarna.com 上購物，對吧？
Sebastian：我們透過那個瀏覽器產生超過 100 億美元的交易量，所以這是一個非常大的業務。事實上它也變得非常受消費者歡迎。這真的很有趣。這讓我們成功簽下 Sephora，後來我們也爭取到了 Macy’s，諸如此類。這開始讓美國市場向 Klarna 傾斜，而不是 Afterpay。雖然不是完全如此，我的意思是他們也很成功，但重點是至少這對我們產生了巨大的影響。
Ben：我們有很多創辦人在聽這個節目，而你經歷了一段驚人的歷程。你們仍然是一家私人公司。已經 19 年了。你們經歷了多個商業模式，多個管理團隊。你在世界有史以來最瘋狂的時期從最頂尖的投資者那邊募集了大量資金。你們的估值相當高。現在你們有了不同的估值。幾個月前，你們因為董事會層級的公司治理問題登上了許多新聞版面。
Sebastian：我們內部稱之為繼任戲劇。
Ben：是的，就是那場繼任戲劇。真的，每天都有兩次新的報導，說這是最新情況。你們那一週成為了眾人注目的焦點。你對創辦人有什麼建議？也許我們可以從繼任戲劇開始，然後回顧公司建立過程中的這些瘋狂時刻。
David：你經歷了很多章節。
Sebastian：我不知道從中能得到什麼好的一般性建議。我認為至少有一件事改變了。我一直試著保持謙遜，因為我和這家公司一起經歷了起起落落。我們經歷了巨大的成功，也面臨了巨大的挑戰。其中一些是眾所周知的，有些則不太為人所知。
我認為多年來，至少在我內心發展出了這樣一個事實：無論我今天面對什麼挑戰，我都可能會——我真的想發自內心地說這一點——我可能會絕望。我可能會哭。我可能會覺得，天啊，這太困難或太棘手了，或者我可能會覺得這不公平，或者任何你可能產生的情緒，我可能會感到絕望，也可能會感到困惑。我該怎麼解決這個狀況，或者我該怎麼辦？
顯然，我現在仍然會有所有這些情緒，我一直都有，我認為在這種情況下，任何頭腦正常的人都會有。多年來，我也開始呼吸一種不同的情緒狀態。那就是有點像這就是我訓練的目的。
我經常想到Zlatan Ibrahimović，這位來自瑞典、和我同一天出生的世界頂級足球員之一。如果你在那個等級踢足球，你的夢想就是踢歐冠決賽。那就是夢想。
那不是一場容易的比賽。那是一場超級難打的比賽。心理壓力，如果你在對方主場，觀眾會對你狂噓。壓力，這可能是你職業生涯的巔峰，所有這些事情都在發生，但同時，你會不想踢那場決賽嗎？這就是我一直在訓練的目標。
對我來說，我開始在這些情況下更常這樣想：每當我感受到巨大壓力時，我會在車裡放皇后樂團的《Under Pressure》，音量開到最大，然後就享受這一刻。我享受這種感覺，你知道嗎？這就是我一直在訓練的目標。這是我20年來的心血。現在輪到我了，試著看看我能否解決這個情況。我很可能會失敗，不幸的是，事情就是這樣運作的。
有一部很棒的Netflix紀錄片，是關於所有參加環法自行車賽的人，所有不同的隊伍，以及他們為此如何艱苦訓練等等。但也有一件事，就是在某個時刻，比賽結束了。生活依然繼續，新的一天到來，事情會解決的。我認為運動界的人更能認識到有那場巨大的決賽，然後第二天生活依然繼續這個事實。這裡也是一樣的道理。
我不是說這很容易，因為事實並非如此，這真的很困難。再說一次，就像我說的，所有其他的事情都是真實的，但我也在某種程度上開始說，就是這樣。這就是我一直在訓練的目標。我想要處在這種困難的情況。我想看看自己能不能征服這個情況，是否能解決它，是否能以好的方式解決它。在某種程度上，我也開始珍惜自己有機會接受這種讓人汗流浹背的挑戰。
我對此有點笑，因為在Klarna估值最高的時候，當我們正式成為歐洲最有價值的金融科技公司，公司價值500億美元，儘管在某個時候，你會想，嘿，當公司估值增長速度超過營收和獲利時，你就必須意識到在某個時候，市場可能會有修正。
但當我在那裡，被邀請到唐寧街與Boris Johnson共進晚餐，然後第二天我飛去參加一個有Elon Musk、Kim Kardashian等人出席的會議，一個非常小型的私人會議，我在想，這就是我以後的生活嗎？
三個月後，公司估值變成65億美元。我們籌不到錢。報紙都在寫我們有多失敗，將成為下一個WeWork。這顯然在某種程度上很可怕，但也像是，哇，我又重新活過來了。這不只是我。這是真實的。
我不是說我想要這樣。我也不是說我計畫好了。很明顯，如果我夠聰明的話，也許可以避免這種情況。但一旦你處於這種情況，你只能盡可能做到最好。
Ben：你真的認為是這樣嗎？讓我們來看看為了籌集資金而大幅縮水的估值情況，你需要時間，或者最近董事會的紛爭。你不是一直在做你當時認為最好、最有遠見的事情嗎？事情可能會有什麼不同的發展？
Sebastian：不，我認為這某方面來說是對的。有些是真的，因為舉例來說，人們往往忘記的一件事是，公司在2019年之前一直是獲利的。我們每年都有盈利。我們仍然籌集了一些資金，因為我們的資產負債表在擴大，我們需要股權來支持那個資產負債表。
Ben：在你籌集數億美元的那些年裡，你們是獲利的嗎？
Sebastian：是的。事實上，這有點被誤報了，因為媒體沒有區分二級交易（既有股東間的交易）和一級交易（公司發行新股）。很多早期關於Klarna募資的公告實際上是二級交易，我們並沒有籌集那些資金。我認為我是Sequoia最——我希望我是，或者我被暗示我是——在前10年中最有效率運用資金的投資案之一。
當我們決定要全力投入美國市場，並且要更快速地擴展到新市場等等，在那個時候，我們開始大量投資。我們達到了一個狀態，我們最糟糕的EBITDA月份是負1.5億美元，基本上按年計算，意味著每年約10億美元的資金消耗率。
這顯然是一筆巨額資金，但是就你的觀點而言，Ben，在那個時候，投資者們都在力挺我們，給我們500億美元的估值，這意味著每年10億美元的虧損實際上只是每年2%的稀釋，這是非常低的。為了爭取那個巨大的機會，2%的稀釋是非常低的。
我認為我們仍然有效地經營著世界上最大的可開發市場之一，即支付和金融產業，這是一個萬億美元的機會。一家在這個產業的公司最終價值達到數千億甚至萬億美元是有可能的。
David：就像Visa。
Sebastian：沒錯。這是有可能的。從某個角度來看，這是「合理」的。話雖如此，但作為一個正常人，我顯然還是會回顧並問自己，每個決定都是明智的嗎？有些決定是否可以做得不一樣？特別是在我看來，我應該在人才招募上更加小心。
大部分的行銷支出，我們在行銷和市場擴張支持方面的投資，我完全不後悔。我覺得我們在招聘方面擴張得太快了。我們應該更加謹慎一點。這一點，我很後悔。我確實有一些後悔的事。
David：我想這也有很大一部分是Bill Gurley說的，你必須親自上場比賽。你看到Afterpay在場上比賽，那麼不是你上場玩這場遊戲，就是你不玩而變得無足輕重。
Sebastian：沒錯，就是這樣。對我來說這非常清楚。我記得在2016年或2017年，我們的估值是20億美元。到了2019年，我們獲得了50億美元的估值，因為Dragoneer實際上相信我們在美國市場有機會，儘管當時Afterpay正在把我們打得落花流水。一年後，我們的估值達到了100億美元，因為Silver Lake說，你們不僅有機會，而且似乎正在超越Afterpay。再過一年，我們的估值達到了300億美元，因為投資者說，不，你們實際上已經遠遠領先了，而且做得非常好。這就是當時的敘事。
我想就你所說的，事後回想當然容易說三道四，但你其實是在每個情況下都盡力而為。你試圖做出最佳決策。
如果我看到公司在20年後營收快要突破30億美元，並達到這樣的規模，我認為這仍然是一家相當成功的公司，我覺得這算是不錯的表現了。我認為你必須從更長遠的角度來看待它。這不代表我們一路走來沒有犯過錯。
David：你剛才提到關於AI招聘和未來的事，我想在我們結束之前我們必須談談這個。你已經為這個行業的未來設定了AI的願景，但它現在也已經在這裡了。跟我們說說你最近上新聞的那些AI應用是什麼。
Sebastian：實際上，這也部分與我提到的冠軍聯賽的挑戰有關。我讀了Elon Musk的書。我沒有從頭到尾讀完，不過讀了一些片段。有一件事真的讓我印象超深的，那就是我一直主要從這個角度看Elon Musk：他太厲害了，他在製造電動車、火箭。我甚至無法理解他怎麼能在這麼多不同領域活躍，並創造出這些非常成功的公司。對我來說，這簡直令人難以置信，非常具有啟發性。
顯然，他和每個人一樣，有優點也有缺點，也面臨挑戰。無論如何，讀這本書時真正讓我反思的一件事是，他根本是個超級摳門的傢伙。他對成本斤斤計較。你想過嗎？他在書中談到的每件事都與成本有關。
是的，你知道，NASA在建造火箭時，他們有一個價值300萬美元的空調設備，而我們去Home Depot買了一個5000美元的，效果一樣棒。諸如此類的事情很多。他不是只有一次這樣做，而是到處都這樣搞。
我最近看到有人向我展示了 SpaceX 的財務數字。這是一家極為profitable的公司，而且收入成長率很高。這令我印象深刻。我想到 Klarna，我首先和其他人一起將這家公司發展成一家有利可圖且不斷成長的公司。我們增加了投資，也經歷了虧損的年份，現在真的靠風險投資和投資者資金支持。
現在我認為，最終的挑戰是收入線往上走，成本曲線往下走。如果你能做到這兩件事，那一定是最終的成就。說到這裡，人工智慧絕對是實現這一目標的關鍵因素。
同時，我想要謹慎看待這個問題。Klarna 目前有約 4000 名員工。我們可以找到的部分成本降低方法是以更少的資源完成更多的事。同時，我認為裁員是最痛苦、最困難、最具挑戰性和最令人傷心的事。我覺得這非常困難。如果可以的話，我希望這輩子都不要再經歷一次。
但我們確實認識到，像每家科技公司一樣，我們有員工流動率。我們大約每年有 20% 的人離開公司，因為人們通常會待 5 年，這在科技業很典型。這基本上意味著如果我們停止招聘，公司每年將縮小 20%。
這就是我們現在正在管理的方向。我們從 9 月和 10 月開始停止招聘。從那時起我們就沒有在招人了。我們在工程方面還在招一點人，但總的來說，我們盡可能不增加人力。我們正在重新應用和重新思考我們的組織和結構，以便在進行過程中管理它。我們試圖以深思熟慮的方式來做這件事，但這讓我們不必裁員，這是我們真的想要避免的。
我們在各個領域使用人工智慧，想辦法用更少做更多。這很有趣，因為你確實意識到，當你成長這麼快並且以那樣的速度招聘時，內部存在許多重複的工作。有許多人在做相似的工作，只是方式稍有不同。
如果你能找到一種方法，讓人們能夠為彼此的工作做出貢獻並在彼此的工作基礎上繼續發展，而不是不斷地從頭開始重新發明事物、重做事情，或花太多時間做手動工作，那麼這顯然會使公司更成功、更具激勵性、更吸引人。我認為人工智慧現在非常適合做到這一點。
我們最受矚目的一個領域是我們開始在客戶服務中探索這個。除了 Klarna 直接僱用的 4000 人之外，我們通常有約 2000-3000 名代理人，他們是由我們聘請作為供應商的客戶服務公司僱用的，然後他們幫助我們處理客戶服務相關事項。
我們發現有機會明顯地減少對此的依賴，並將人工智慧引入其中。再說一次，這在某種程度上一直是產品開發的目標。
Ben：科技是一種降低成本的力量。它能提升個人生產力，讓每個人都能創造最大的經濟價值。
Sebastian：沒錯。我認為除此之外，如果我們在人工智慧出現之前，試圖讓我們的應用程式更容易理解、更容易瀏覽或增加功能，其中一部分目的顯然是讓較少的客戶覺得他們必須打電話給我們來解決問題，而是能夠自己解決。這不僅是因為我們想要降低客戶服務的成本，也是因為消費者想要這樣。他們不一定想為每件事都打電話給客戶服務。他們希望能夠自己解決問題，就這麼做，並擁有一個簡單的應用程式。
在某種程度上，許多產品改進已經與更高的效率和更少的麻煩事相關。這次唯一的不同是，當我們開始應用人工智慧來直接處理客戶服務事務，作為人工客服的替代方案時，我們有了兩個重大突破。
第一個重大突破是，突然間，與人工智慧互動的客戶滿意度跟真人客服一樣好。這是一個巨大的突破。
每個人都討厭這些 IVR 系統（互動式語音應答系統），比如按 1 是這個，按 2 是那個…沒有人認為這比人工客服更好。線上聊天機器人也是如此，天啊，你試圖問一個問題，得到的卻是一些莫名其妙的回答。我們都有過這些糟糕的經歷。突然間，我們真的可以設計一個系統，讓我們能夠創造出客戶滿意度相當的回答。這對我們來說簡直太神奇了。
當我們看到這一點時，我們想，好吧，讓我們現在全面採用這個系統。在我在這家公司推出的所有產品功能中，我從未見過任何東西，我們按下一個按鈕，就讓我們的員工要處理的事情減少三分之二。三分之二被人工智慧接管，然後剩下三分之一留給我們的人工處理。這讓我們很意外。這對單一功能發布的影響實在太巨大了。
幸運的是，在這種情況下，由於人的因素，事實是我們一直在使用的客戶服務公司總共雇用了大概一百萬人，現在 Klarna 減少了對 700 名全職代理的需求。在這種情況下，這只意味著這些代理現在會為這些大型客戶服務公司的其他客戶工作？但這些公司僱用了一百萬人。
David：這不像你在裁掉 700 個人。
Sebastian：對，沒錯。那些公司也不需要解雇這些員工，因為他們只會調派他們到其他工作。客服公司的不同客戶一直都有這樣的人力需求變動。
短期內，這對任何人的工作都沒有影響。這只意味著Klarna的客服成本更低，客戶滿意度更高，但從人道的角度來看，我們當然也覺得有責任。
我們想要分享這個消息，因為我們說，很明顯如果其他公司開始跟進做類似的事。這些工作將會有立即影響。隨著時間推移，就不會有其他客戶可以轉移這些人力了。
我們感覺到目前為止，我們在AI方面看到的大多是華麗的展示、漂亮的原型，諸如此類。舉例來說，我要用ChatGPT寫所有的郵件。你試幾次之後就會發現，嗯，我不太喜歡這封郵件，所以我還是自己寫好了。
David：那你反而花更多時間改寫郵件了。
Sebastian：沒錯。我們還沒看到太多這種規模的實際商業應用能產生如此顯著的成果。我們覺得我們想要跟世界分享這件事，說你看，我們真的做到了，這就是長期的結果，也是為了鼓勵政治家和社會考慮這會有什麼影響，因為它最終會有影響。這個過程真的很有意思。
David：至少在矽谷，我注意到過去近10年來，早期創始人，尤其是之前在大公司工作過的人，總是有這樣的夢想：我要創立一家公司，我要像Instagram那樣。我只需要13個人。我永遠不會有一個大團隊。我不想擴張。我不想要太複雜。我不想要大量人力。但這其實從來就不是真的。你其實做不到。
Sebastian：也許WhatsApp是個例外。
Ben：對，我正想說，Facebook把這兩家都買下來了。
David：是的，Facebook買下了做到這點的兩家公司。
Sebastian：然後讓他們擴大到上百上千人的規模。
David：沒錯。現在我第一次聽到創始人這麼說，我想，嗯，這可能成真了。現在這可能是真的了，或者至少比以前更接近事實了。
Sebastian：我認為這是對的。我有一個我稱為「猛虎」的理論，就是在6-12個月內，我們會開始看到一些公司真正把AI整合進他們的核心業務，徹底重新思考他們的工作方式、如何發布程式碼、如何推出產品功能。我認為你會開始看到這些公司在特定行業中加速領先。我對 Brian 在 Airbnb 分享的內容和他們正在做的事感到相當興奮。他很可能會在那個產業做到這一點。還會有其他公司，我希望 Klarna 也能成為其中之一。我認為你會看到這些公司每位員工的營收將比我們歷史上看到的都要高。
如果你看看像 Klarna 這樣的公司，我們過去每位員工的營收大約是 60 萬美金。現在我們幾乎達到每位員工 100 萬美金的營收。Apple 和 Netflix 是每位員工 200 萬美金。只有那些老公司才能做到每位員工 600 萬到 700 萬美金的營收。
你會開始看到這些公司每位員工的營收達到 500 萬到 1000 萬美金。高盛集團（Goldman Sachs）是 100 萬美金，你提到的 Visa 我想是 110 萬美金。這是我在考慮這個趨勢如何發展時，腦海中一直記著的指標。
我認為這些公司在推出新服務時也會快得多。他們會提升軟體開發的品質和速度。至於通用人工智慧（AGI）和所有那些東西，不管什麼時候發生。誰知道呢？重點是我認為在短期內 6 到 12 個月，你會看到一些公司加快步伐。我認為這將是革命性的。
我真心相信這將會是非常不同的情況，因為如果我是那種傳統銀行，舉例來說，想要與之競爭，我實在想不通該怎麼做。我無法理解。我要怎麼用他們那種決策流程、緩慢的速度和他們所依賴的技術架構來做到這一點？這將會非常非常困難。
我們將會看到金融科技的大翻身。我認為你已經看到了早期跡象，只要看看新型網路銀行 Newbank 在做什麼就知道了。即使是像 Dave 這樣的公司，我曾經是它的大粉絲，後來受到很多批評，但現在看起來做得相當不錯。你看到英國的 Monzo，Revolut 表現得非常棒。我認為在半年到一年內，人們會談論金融科技在那個產業的復興，但其他產業也會發生這種情況。這將會非常令人興奮、有趣，也充滿挑戰。也許我還沒有打過那場冠軍賽，也許還在前面呢。
Ben：Sebastian，我們原本預期會有一些關於支付產業的好討論。你在最後開啟了一個全新的篇章。我們得在接下來半年到一年內請你再來上一次節目，或者按照 AI 的速度，也許 2 到 3 週後就得請你來了。
Sebastian：是啊，沒錯。
David：我們有了 tiger（老虎）這個詞。我喜歡這個詞。我們會把這個詞歸功於你。這比用獨角獸來形容新創公司好多了。
Sebastian：沒錯。這將會很有趣，也很值得關注。好吧，非常感謝你們邀請我。
David：謝謝。
Ben：Sebastian，非常感謝你。各位聽眾，我們下次再見。
David：我們下次再見。
