0:00:00 – David Rosenthal
那你覺得在今晚之前看了多少次 Mark的訪問？
0:00:05 – Ben Gilbert
喔，為了準備嗎？大概 30到 40次吧。2004到 2006年那批訪問最棒，但它們都非常不同，幾乎每隔三四年就像是一個新時代，與之前的時期有顯著的不同。
0:00:22 – David Rosenthal
沒錯，我覺得我們剛剛在台上可能親眼目睹了一個新時代的開始。噢，是的，絕對沒錯。好吧，我們開始吧？
0:00:31 – Ben Gilbert
開始吧！
歌曲在此 是你嗎？是你嗎？是你嗎？讓我坐下，直說吧。又一個故事即將展開。我們掌握真相。
0:00:49 – Ben Gilbert
歡迎收聽 Acquired 2024 年秋季節目，這是一個講述優秀公司背後的故事和成功策略的播客。我是 Ben Gilbert，[我是David Rosenthal]，我們是你們的主持人。聽眾朋友們，今天我們為你們準備了非常特別的內容：我們在 Chase Center 的 Acquired 現場活動中對 Mark Zuckerberg 的訪問。Mark 是我們這個時代最具代表性的創辦人兼執行長，這次談話太精彩了，我們等不及要分享，所以在發布整場演出的完整影片之前，我們先迅速發布這個訪問。
0:01:21 – David Rosenthal
說到完整的演出，那真的太驚人了。我們還邀請到了幾位神秘嘉賓：Jensen Huang、Daniel Ek、Emily Chang，當然，還有獨一無二的Mike Taylor，就是唱”誰掌握真相”的那位藝術家，現場表演。真是太棒了。我們基本上在幕後進行了一場完整的影片製作，除了Mark的訪問之外還有額外90分鐘的內容。我們應該會在接下來幾週內發布，所以請繼續關注。
0:01:49 – Ben Gilbert
不過在開始之前，先要好好感謝一下本季的合作夥伴。你們都知道我們的主要合作夥伴，摩根大通支付。
0:01:56 – David Rosenthal
我們也很興奮能在本季再次與兩位優秀的贊助商合作 – Statsig，這是世界上第一個產品加速平台，從OpenAI到A輪新創公司，數千家公司都依賴它來快速發布、學習更多並做出明智決策。你可以在statsig.com/Acquired了解更多關於他們的資訊。
0:02:14 – Ben Gilbert
聽起來很像Meta和Crusoe啊，Crusoe是世界上最佳的氣候友善AI雲端和資料中心營運商，正在引領AI的工業化建設。你可以在crusoe.ai/Acquired了解更多關於他們的資訊。一如往常，歡迎事後到Slack上來跟我們討論 – Acquired.fm/slack，如果你想在每一集新節目發布時收到通知，請在acquiredfm/email註冊。
0:02:41 – David Rosenthal
在開始訪談之前，我們還有一件事要說。我們要特別感謝整個摩根大通支付團隊借我們大通中心，籌辦了整個活動。我們今年的合作夥伴關係真的很棒，超乎我們的想像。
0:03:02 – Ben Gilbert
是的，對於那些不了解摩根大通支付的人來說，他們幫助企業收款、存款、匯款、防詐騙，並從金流中獲得獨特洞察來幫助公司成長。
0:03:13 – David Rosenthal
沒錯，特別是支付業務，就像摩根大通的大多數業務一樣，是全世界最大、最值得信賴的支付服務提供商。他們每天處理10兆美元的金流。這幾乎佔了全球經濟中美元支付流量的25%。我們在 Acquired 節目中提到的每一家公司，幾乎都以某種方式與摩根大通支付合作。你永遠不會用不到他們。他們與像我們這樣的新創公司和小公司合作，就像你會是的那樣，Ben，一直到財富500強的最大企業。
0:03:42 – Ben Gilbert
是的，我們本季還會分享更多他們的新支付產品和技術，比如我們在大通中心現場看到的刷臉支付。對，那真的很酷，是的，這樣你就可以了解哪些可能適合解決你的支付挑戰並促進業務成長。
0:03:57 – David Rosenthal
我們還要說的另一件事是，Ben 和我真的整年都與他們優秀的團隊並肩工作，辦成這場活動，我們也真正認識了 Max、Umar、Dustin、Hannah、Vinny、Nick、Amy、Carly 和許多其他人。就像我們是一個團隊。你們太棒了。
0:04:14 – Ben Gilbert
是啊，這是我們第一次真正體驗到，如果 Acquired 是個大型國際組織會是什麼樣子，而不只是我們的小團隊。在大通中心發生的事情真的就是這種體驗的具體呈現。
0:04:27 – David Rosenthal
謝謝你們，你們是最棒的合作夥伴，特別要感謝 Dustin Sedgwick，摩根大通支付的首席行銷長，他是我們節目的長期聽眾和好朋友，他一直是推動這一切的幕後推手。沒有他，大通中心的活動就不可能實現。
0:04:53 – Ben Gilbert
接下來請大家欣賞我們與 Mark Zuckerberg 的對話，現在有請摩根大通集團董事長兼執行長 Jamie Dimon 為我們引言。
0:04:58 – Jamie Dimon
各位Acquired的聽眾們，歡迎來到大通中心和Acquired現場直播。我是摩根大通董事長兼執行長傑米·戴蒙（Jamie Dimon）。很高興能為今晚的節目揭開序幕，並歡迎各位來到我最喜歡的場地之一。摩根大通支付與Acquired今年一整年的合作非常棒 – 講述並分享世界上一些最偉大公司的故事。對於其中許多公司，就像在場的許多聽眾一樣，我們很榮幸能稱你們為我們公司的朋友和夥伴。很抱歉我今晚不能親自到場，但希望大家都能享受這場演出。Ben和David，接下來就交給你們了。
0:05:32 – David Rosenthal
Mark，很高興你能來參加我們的節目。
0:05:35 – Mark Zuckerberg
很高興能來到這裡。你知道，我剛才看了Jensen的影片在更正紀錄，我心想我們可能需要為我今晚要說的話再安排一場道歉會。開玩笑的，我現在已經不道歉了。
0:05:53 – Ben Gilbert
我們注意到了。
0:05:55 – David Rosenthal
好吧，等等，等等。如果你今天就知道你現在所知道的一切，你還會創立Facebook嗎？
0:06:03 – Mark Zuckerberg
天啊，我的意思是，看，我想…是啊，不，我是說，是他先提出這個問題的。
0:06:10 – David Rosenthal
確實如此。
0:06:11 – Mark Zuckerberg
我認為Jensen最初的感受有一定道理，那就是創業之旅非常具有挑戰性，尤其是在你剛開始經營一家新創公司的時候，你知道隨時都可能倒閉，一切都非常不穩定，這並不…顯然回首往事你會有很多美好的回憶，但那絕對不是旅程中最好玩的部分，也不是我希望能回去重新經歷的人生階段。所以我確實認為Jensen所說的有些道理，我覺得他很誠實，當我第一次聽到他這麼說時，我想：是啊，我懂。我想對很多人來說，如果一開始就知道過程會有多辛苦，可能就不會踏上這條路。但是你知道嗎？我認為這是人性中美好的一面，你可以低估事情的困難度，這樣你才有勇氣去做一些好事。
0:07:16 – David Rosenthal
好吧，說到這個話題，我們有很多要討論的。是的，我認為這其實很恰當。首先，我們必須問你關於你的襯衫和你現在穿的衣服。
0:07:28 – Mark Zuckerberg
是啊，你知道，我開始和一些人合作設計自己的衣服，所以我想，你看，我們要設計眼鏡，我們要設計人們穿的其他東西。我們想在這方面變得很厲害。這件衣服其實是我和一位超棒的時尚設計師Mike Amiri合作的，他有一個很棒的故事，所以我不意外你們哪天會和他做一集節目。這件是我開始製作的一系列印有最喜歡古典名言的衣服之一。這件上面寫的是「pathemathos」 – 「從苦難中學習」。這是我家裡的一句小格言，也是埃斯庫羅斯說的…
0:08:26 – David Rosenthal
呃，這是你小時候家裡的格言，還是現在家裡的格言？
0:08:30 – Mark Zuckerberg
不是，這只是我姐姐說的一句話。
0:08:36 – Ben Gilbert
好吧，那讓我們繼續聊這個話題。我保證這不是故意的雙關語。「從苦難中學習」對你來說意味著什麼？
0:08:49 – Mark Zuckerberg
嗯，我覺得你會透過一次又一次面對不同挑戰，來學習什麼對你來說是重要的，什麼是重要的，以及你在這個世界上的位置。我的意思是，我認為這就是那種旅程，對吧，我是說這就是創業的旅程。我覺得這也是創造東西的美好之處，但你知道這也是Jensen經常談論的事情。
我覺得當你開始創立一家公司時，每個人都會寫下他們想要的價值觀是什麼，但價值觀並不是你寫在牆上的東西。它是你實際生活中的表現，只有當你必須做出艱難的取捨並面對挑戰時，你才真正了解你在乎什麼。所以，是的，你是透過面對挑戰學到最重要的事情。
0:09:39 – David Rosenthal
說到面對挑戰，我們想談談其中的一些，因為根據我們的統計，我認為你在前20年中面臨的存在性挑戰比歷史上任何有意義的公司都多。不過，首先，
0:09:57 – Mark Zuckerberg
這是個有點可疑的殊榮。
0:09:59 – Ben Gilbert
我們會向你解釋為什麼，並列舉這些挑戰。你還在這裡，但首先我想說，
0:10:06 – Mark Zuckerberg
你知道，就像那支經典的Nike邁克爾·喬丹廣告，他談到他如何一次又一次地失敗，而這就是他成功的方式。那個廣告也讓我很有共鳴。
0:10:15 – David Rosenthal
所以，多虧了你們，我今年夏天拿到了一副這樣的眼鏡，我真的很喜歡。告訴我們這些眼鏡是如何誕生的故事。
0:10:29 – Mark Zuckerberg
謝謝，我對它們也很興奮。你知道，在 Meta 我們已經打造社交體驗 20 年了，最初是以網站的形式，然後是行動應用程式。但重點是我從未將我們視為「社群媒體企業」。我們不是社交應用程式企業，我們是社交連結企業。我們在談的是…我們正在打造人類連結的未來，而這不會隨著時間的推移僅限於你在手機上能做的事，對吧，在小螢幕上。所以當你想到 – 當我們剛起步時，我們就像一群小屁孩。我們沒能力、沒資源、沒時間去定義下一個運算平台是什麼。
此外，Facebook 最初起步的時間和一些早期智慧型手機以及那些平台開始的時間差不多，所以我們並沒有真正參與到那個平台的開發中。
我認為我們下一步要做的一個重點是，我想能夠打造我心目中的理想體驗，不只是你被允許在別人建立的平台上建構的東西，而是如果你能從根本來思考，什麼才是理想的社交體驗。
所以我認為你想要的不是一個你低頭滑的手機，那種會讓你的注意力離開周圍的事物和人的東西，不只是一個小螢幕。我認為你理想中應該有的是眼鏡，透過這眼鏡，其中一部分是眼鏡能看到你看到的，聽到你聽到的，這樣它們就可以成為你完美的 AI 助理，因為它們對你在做什麼有前後脈絡。
但另一部分是眼鏡可以將影像投射到世界上，基本上就像全息影像（立體投影），這樣你與其他人的社交體驗就不會侷限於你在手機螢幕上可以進行的那些小互動。在不遠的將來，你可以想像，因為你們已經展示了我們做的一些東西，比如這樣的一個版本，我們像這樣進行對話，但也許我們中的一個人甚至不在這裡。
他們就像一個全息影像，我們戴著眼鏡，真的，這裡有一個問題是要呈現一種真實的臨場感。在建立圍繞人類存在感和與他人在一起的感覺的社交體驗方面，有一些神奇的東西，以及這種物理感知，對吧，當我們是非常真實的存在時，對吧？人們喜歡把一切都理性化，但我們的許多經驗是非常真實的。
這種你與另一個人在物理世界中做事的真實存在感，是你將能夠通過全息影像、通過眼鏡來做到的，而不會被帶離你正在做的其他事情。只是讓它與世界的其他部分混合在一起。我認為這將是最終極的數位社交體驗，我也認為這將是這會是 AI 的終極呈現，因為你會有這樣的對話：比方說，我人在這裡，這裡有個人。你是以全像投影的方式出現。那邊有個 AI 化身成某個人。這些都是靠這副眼鏡才辦得到的。
那麼好，我們要如何實現這個目標呢？來建構它？這是一個龐大的專案。我們已經投入了10年的時間。我們已經投入10年時間，還有許多不同的挑戰需要解決。要達到這個目標，你必須建立一套全新的顯示器技術架構。這不只是手機裡那種螢幕。它有很長的發展歷史。它和電視、螢幕以及其他設備中長期使用的顯示器有關聯。供應鏈已經有了大幅度的優化。我們基本上需要為全像顯示器開發全新的顯示技術架構，然後需要將它們裝進眼鏡裡，它們需要被微型化，而且在眼鏡中，你還需要塞入晶片、麥克風、喇叭、攝影機、眼球追蹤功能來偵測你的動作，以及能讓它使用一整天的電池。
0:14:47 – Ben Gilbert
運作在新穎的無線射頻協定上。
0:14:50 – Mark Zuckerberg
沒錯，這是一個相當大的挑戰。所以我們想說，好吧，讓我們來挑戰這個大目標吧。我們已經投入一段時間了，而且我們離展示第一個原型已經不遠了，我對此感到非常興奮。同時，我們也從這個角度來看待它：”好吧。這需要開發很多新技術，需要將很多東西塞進一個外形中，因為眼鏡也必須要好看”。如果我們給自己設限，像是我們要和一個很棒的夥伴合作，EssilorLuxottica – 他們製造Ray-Ban，他們製造很多標誌性的眼鏡。讓我們看看現在我們能把什麼功能放進眼鏡裡，並盡可能地讓它們變得有用。你知道，事實上當我們開始做這些的時候，我覺得這幾乎就像是為了最終的AR在做前期練習。
0:15:46 – Ben Gilbert
我們要講清楚，這就是你當時對Facebook的想法。
0:15:49 – Mark Zuckerberg
沒錯，沒錯。是的，確實如此。
0:15:51 – Ben Gilbert
就像是為了你未來真正的新創公司。
0:15:53 – Mark Zuckerberg
是的，讓我們稍微離題一下。所以我在學校時創立了 Facebook，和 Dustin以及當時與我一起工作的一小群人來到了矽谷，我們這麼做是因為矽谷是所有新創公司的發源地。我記得我們下了飛機，正開車沿著 101號公路，我們說：”哇，eBay、Yahoo，這太棒了，這些厲害的公司。也許有一天，我們也能建立一個這樣的公司。”而我已經創立了Facebook，我心想，我們現在在做的專案絕對不會成為一家公司。
0:16:22 – Ben Gilbert
而Facebook在這個時候已經有一定規模了。
0:16:25 – Mark Zuckerberg
喔不，不是的，那只是個很棒的『專案』。我當時沒想過要把它變成一家公司。結果就這樣發生了。不過沒錯，當然付出了很多努力，但在當時我的想法就是，嗯，不，我不覺得這就是那個東西。
0:16:45 – David Rosenthal
這就是你對於「你會不會創立」這個問題的答案了。你其實並沒有試圖創立 Facebook。
0:16:49 – Mark Zuckerberg
我不知道。所以是啊，我是說關於眼鏡，你知道我們認為這就像是好吧，我們想跟 EssilorLuxottica 合作，這樣我們就可以開始打造越來越先進的眼鏡。然後你知道它們真的很棒，外型很好看。接著是人工智慧的巨大變革。
0:17:06 – Ben Gilbert
所以讓聽眾們非常清楚。你們推出我手上拿著的這個產品時，是在大語言模型之前，或者至少是在公眾意識到 ChatGPT 時刻之前，這些產品製造和推出時並不是當作人工智慧裝置。那是後來的事，當它們已經在市場上時。
0:17:26 – Mark Zuckerberg
是的，幾年前我會預測 AR 全息影像會比成熟的人工智慧更早出現，但現在我認為可能會相反。所以現在就像是，好吧，太好了。這其實是個很棒的產品，因為它有攝影機，所以可以看到你看到的東西。它有麥克風。它有喇叭。你可以跟它說話。
我記得我打電話給 Alex Himel，就是負責運營這個產品組的人，我說，嘿，我想我們也許應該轉向，把 Meta AI 變成它的主要功能。然後我記得我下週來的時候，他們在星期二就做出了一個原型，當時我就想，好，對，沒錯這很好，這絕對會是個成功的產品。
0:18:09 – David Rosenthal
他跟我們說了一個更驚險的版本。
0:18:10 – Ben Gilbert
我正在高速公路上跟孩子們一起，然後在星期六接到 Mark 的電話，他說那些眼鏡。我們能不能把 Meta AI 放進去，直接在設備上跑，然後很快就發布，這樣我們就能看看這是不是個好主意？
0:18:24 – Mark Zuckerberg
對，這說得通。這就是我剛才說的。聽起來沒錯。
0:18:35 – Ben Gilbert
好的，謝謝你開場就分享了一個故事。我今晚想要嘗試回答的問題是，為什麼 Meta 如此驚人地成功，我是說，經過好幾次的迭代、好幾波技術浪潮，成為世界上最有價值的公司之一，你知道，也許讓我們列舉一下人們曾說 Facebook 和 Meta 完蛋了的所有浪潮，然而事實並非如此。
0:19:08 – David Rosenthal
呃…MySpace、第一代 Twitter、Instagram、Snapchat、WhatsApp、TikTok。
0:19:19 – Ben Gilbert
Apple 的應用程式追蹤透明度功能。
0:19:21 – David Rosenthal
你可以把它歸為一個獨立的類別。現在還有 ChatGPT，這是第九個了。
0:19:24 – Ben Gilbert
每次都有一種普遍的說法，這些說法都可以歸為一類。每次 Snapchat 發現新功能或是出現什麼新東西時，人們就會說：「噢，Facebook 公司做的厲害東西現在已經過時了，他們快要完蛋了。」但你們還是屹立不搖。你認為公司的基因中有什麼特質，讓你們能夠不斷勝出？
0:19:51 – Mark Zuckerberg
我認為是因為我們是一家專注於人際連結的科技公司，而不是專注於某種特定類型的 app。所以我們從不把自己定位成一個網站或社交網路之類的。對我來說，開發這種能讓人感覺和他人在同一個空間的眼鏡，不論他們實際上身在何處，這是我們現在開發的 app 的自然延伸。但這取決於你如何定義自己，然後你需要想怎麼做。如何讓自己有能力真正去做到這點。這就是我認為成為一家強大科技公司的關鍵，因為你知道很多公司我想把自己侷限在太小的範圍，像是「好吧，我們就只做這一件事」，而我們之所以能打造所有這些東西，是因為我們有非常強大的科技基礎。
有些是來自於我個人以及我的思考方式。我的意思是，在創業前我是個工程師。我在大學修的課大多是系統工程相關的。所以你提到 Friendster 和 MySpace，還有他們所面臨的所有擴展挑戰，像是進行圖形計算：「好，你認識這個人嗎？要不要讓他們看到你的頁面？」
0:21:13 – Ben Gilbert
朋友的朋友的朋友。
0:21:15 – David Rosenthal
是的，事實上你能不能帶我們回到那個時代？我的意思是，現在回想起來 Friendster、MySpace 感覺很老舊了，但你學的是電腦科學、圖形網路、社交圖譜 – 這是很複雜的計算…
0:21:31 – Mark Zuckerberg
我覺得這是產品和技術問題的結合。
你可以將產品定義得很廣泛，讓技術變得幾乎無法解決。所以你要有個聰明的產品定義，同時在技術上比其他人更強更有競爭力。我認為這是我們一直在做的事，也是我們據此建立起優秀團隊的基礎。
這也是我剛到矽谷就發現的一件事：許多自稱科技公司的公司其實並不是真正的科技公司。我說的那些公司，CEO不懂技術，董事會裡沒有技術背景的人。他們的管理團隊中只有一個技術長懂技術，其他人都不懂。如果你的團隊是這樣，那就不能算是一家科技公司。
所以我一直很注意的一件事是，我希望我們管理團隊中有很多這樣的人。這就像是一種平衡，大多數人不是負責大型產品部門，就是從公司不同的技術路線成長起來的。我認為這是有個平衡：你不希望所有人都是工程師，因為還有其他重要的事要做。但如果你沒有足夠比例的工程師，那就不能算是科技公司了。
我覺得董事會也很在意這點，無論是在如何權衡決策還是公司內部文化方面，這都很重要。但我認為這是一件非常根本的事情。像是我們能夠在不同平台之間切換，做各種不同的事，是因為我們投資並關心底層技術。
我們在這基礎上做出來的產品體驗是一種實現，而且很重要。為此，我覺得我們也是個很愛學習、很愛探索的團隊。你知道，我看產品策略不是什麼特定的東西，而是我們怎麼盡快地做修改和學習，好讓我們服務的對象得到更好的體驗。所以我定義我們的策略是：
我們能比其他公司學得更快，這樣我們就能贏。
我們要建立比其他人更好的產品，因為我們會第一個或很早就推出產品。我們會建立一個很好的回饋機制，會得到大量回饋。我們會了解人們喜歡什麼，比其他公司更懂。然後隨著時間推移，等到第三版或第四版或第五版的時候。
其實根本不是一個個版本，因為我們更新太頻繁了，就是在不斷學習。所以我認為這基本上就是公式：就是要成為真正的科技公司，打好基礎，了解人們在乎什麼，然後盡快改進。
0:24:28 – Ben Gilbert
在我為這次訪談準備的一通研究電話中，有人形容你是個策略大師，我們現在都認同這點了。
0:24:38 – Mark Zuckerberg
我的意思是，除了那些我原本以為不太重要，結果卻變成最重要的事情之外。不過你太抬舉我了，但重點是要設定遊戲規則，這樣你才能優化並創造自己的運氣。
重點是要設定遊戲規則，這樣你才能優化並創造自己的運氣
0:24:52 – David Rosenthal
這就是 Jensen告訴我們的。
就像蘋果會從樹上掉下來，你只要設定好遊戲，讓自己的手夠近，就能接住它。
0:25:03 – Ben Gilbert
有人跟我說，Mark之所以是個超強的策略家，是因為他把公司當成一個回合制策略遊戲在玩，他不只確保自己比別人多玩幾回合，還確保每回合學到的東西都比下一個玩家多。你覺得這樣說準確描述了 Meta的產品開發嗎？
0:25:24 – Mark Zuckerberg
我確實喜歡「回合制策略」這個比喻。
0:25:27 – Ben Gilbert
不過感覺你下賭注的方式是這樣：只要我們有超強的工程能力，那就能搞定速度的部分。這就像是多次迭代或多次嘗試，然後…
0:25:40 – Mark Zuckerberg
嗯，其實厲害的工程能力、速度和迭代是兩回事。它們不一定會衝突，但我覺得有很多超強的工程團隊都在試著做出超高品質的東西，而且他們在這方面真的很厲害。
但是，願意在東西還沒完全弄好就拿出去的行為，需要一種特別的性格。你看，我不是說我們的策略或方法是唯一管用的。
我認為在很多方面我們和蘋果是相反的，顯然他們的方法也很成功，但我的意思是，他們採取這種方法：我們要花很長時間，我們要把它打磨好，然後再推出。
也許對他們正在做的事情來說這很有效，也許這就適合他們的文化。但對我們來說，我認為我們內部有很多對話，幾乎到了為我們推出的東西感到尷尬的地步，因為你知道，顯然不是說它…你懂的。
你想要盡早推出產品來得到好的回饋，你當然想要測試合理的假設，如果產品效果太差，那就表示你沒有在測試一個好的假設。
這樣行不通。
但我認為我們內部有很多對話是像：好吧，如果我們再多花幾個月時間來改進，這個產品可以變得更好。
我認為你真的需要建立一個重視發布產品、推出新東西並獲得回饋的文化，而不是總是需要在推出東西時得到大家的讚美。因為我認為如果你想等到每次都得到稱讚，你就會錯過很多可以學到有用東西並把它們加進下一個版本的機會。
0:27:33 – Ben Gilbert
這就是要確保公司和品牌形象能承受發布未完全準備好產品造成的小傷害。
0:27:42 – Mark Zuckerberg
嗯，我希望這不會損害品牌，但是
0:27:49 – Ben Gilbert
當你覺得因為發布了不夠好的產品而感到糟糕時，本質上就是在造成損害。你有點…
0:27:55 – Mark Zuckerberg
是的，我不想說得太誇張。我的意思是，我們不會發布我們認為不好的東西，但我們也不會… 我們想確保我們夠早推出東西，這樣我們就能得到好的回饋，看看它們最終會被用來做什麼。
比如說，我認為我們現在正在開發的很多 AI相關的東西，很明顯 AI會給很多不同領域帶來巨大改變。但實際上，這些非常有價值的東西最初會用在哪些場景還不太清楚，所以好吧。部分原因是你推出一些東西，你想要收集回饋，了解人們實際上在用它做什麼，你知道，它哪些地方讓人有感。
現在，如果你推出的東西很糟糕，那你就無法收集到好的資料，因為人們根本不會使用它，因為它太爛了。但我確實認為你對人們可能真正想要用它來做什麼有一些假設，而這些假設並不都是正確的，你想要足夠早地開始這個過程。
0:28:50 – Ben Gilbert
所以我想問的問題是，對你來說，產品創造是一種發明還是發現的行為？就像米開朗基羅的大衛像是不是一直都藏在那塊大理石裡？
你只需要最好的工具和能力將產品推向市場並獲得回饋，就能發現大衛雕像？還是你在腦海中構思出大衛，然後說「我要製作這個並將它呈現在世界上」？
0:29:17 – Mark Zuckerberg
一定要二選一嗎？我認為是兩者的結合。
我想你基本上是根據某種價值觀，不管是你自己的價值觀，還是你認為應該存在於世界上的價值 – 來嘗試創造符合這種價值觀的產品，同時也試圖讓它與最能引起共鳴的事物相匹配。
我認為如果你只做後者，那麼你可能就沒有足夠的信念來克服困難；如果你只做前者，那麼你可能就無法達到產品與市場的契合，或是無法優化你所做的事，因為你不夠關注客戶。
所以我認為兩者可能都很重要，是的。
0:30:04 – Ben Gilbert
當我仔細研究這些歷史案例時，會發現有時候市場或其他市場參與者發現了這種「限時動態貼文」的形式，突然間整個世界都在說：「我的天，這就是我們所有人的社交互動機制」，這是一種相當純粹的發現，因為有了限時動態貼文功能的產品表現得很好，這已經被發現了。
但其他時候，感覺就像你在 Reality Labs 所做的一切，你知道，你投入的 500 多億美元，就像是「我們要把這個東西硬是實現，因為我對世界應該是什麼樣子有個想法」。
我其實並沒有在徵求太多意見。我只是把它放到世界上。
0:30:44 – Mark Zuckerberg
嗯，這是一種結合。
我的意思是，我認為我們確實發明或首次創造了很多東西，比如在 2006 年，當我們開發了第一版的動態消息。在那之前，社交網路基本上就是個人檔案，然後我們想：「嘿，人們其實想要獲得更新，讓我們展示給他們，如果我們排序這些內容，那麼我們就可以…」
你知道，有太多動態更新了，這可以幫助用戶快速瀏覽，而現在很難想像有任何社交產品沒有動態消息。
所以我認為這顯然是…有些開創性的想法是我們首創的模式，然後有些是其他人做的，我們以學習和改進其他人成功的點子為榮。
你知道，我們不會因為學習別人先發現的好東西而不好意思，接著我們會做出一個更棒的版本[觀眾笑聲]。
我是說，這就是…你知道，沒有哪間公司可以發明所有東西，對吧？我認為如果你什麼都不發明，那要變成一間成功的公司就很難。
但我確實認為這是一種混合，公司外頭的聰明人比公司裡面的多。如果你不學習市場上正在發生的事情，那你就錯過了許多機會，就沒辦法從社群和顧客那邊得到重要的訊息，了解他們希望你做什麼。
0:32:10 – David Rosenthal
這說明了Facebook是一間科技公司的說法。
0:32:15 – Ben Gilbert
“Meta。
0:32:16 – David Rosenthal
Meta 是一間科技公司，我們稍後會談到這個，Ben和我一直在討論。
我想聊聊開放原始碼和開放原始碼技術對你的重要性，Ben 先是向我，然後在過去幾週的電話中向許多其他人提出，Meta 是現代世界中開放原始碼技術最大的「受惠者」，我很好奇你是否同意這一點，以及你能否評論一下你與開放原始碼的關係。
0:32:54 – Mark Zuckerberg
我認為現在幾乎所有主要的科技公司都主要使用開放原始碼技術架構。
所以，是的，我的意思是，我不知道，如果沒有開放原始碼，我們就沒辦法做起來。我想這對於任何自從，比如說，1990年代後期以來創立的新公司來說可能都是如此。對我們來說，開放原始碼一直都很重要也很有價值。
0:33:20 – David Rosenthal
我是說，你們是第一間建立在 LAMP技術架構上的大公司。
0:33:24 – Mark Zuckerberg
是的，沒錯，這很棒。它讓開發東西和快速改進變得超級簡單。但我們跟這個也有段有趣的淵源，因為作為一家公司，我們是在 Google之後出現的，所以 Google是第一間打造這種分散式運算基礎設施的厲害公司。他們先來，他們說，好吧，我們要把這個當成自己的專利，因為這對我們來說是個超大優勢。他們先來，他們說，好吧，我們要把這個當成自己的專利，因為這對我們來說是個超大優勢。然後我們說，好吧，我們也需要這個，不過我們自己搞定了。接著我們想，好吧，這對我們來說不算優勢，因為 Google已經有了，所以我們不妨把它開放。而通過開放它，你基本上就得到一整個圍繞它發展的社群。
所以擁有那項技術對我們和 Google 競爭沒什麼幫助，但我們能做的是像 Open Compute 這樣的計畫，讓它成為業界標準。現在你會發現很多雲端服務平台都用 Open Compute，因為這樣，供應鏈就照著我們的設計來標準化，這意味著供應量更多，生產成本更低。我們省了好幾十億美元，而且我們使用的東西品質也提升了。所以這是雙贏的局面。但我認為，為了讓這個模式運作，我們做了很多開源的東西，也做了很多閉源的東西。
我對這個不是很執著。我認為開源很有價值，但我也認為這對我們來說很合理，因為我們在市場上的地位，AI 也是同樣的道理。我是說關於 Llama。
0:34:49 – David Rosenthal
好的，這就是我們要談的重點。
0:34:51 – Mark Zuckerberg
對，這是類似的情況。我們想要有一個頂尖的 AI 模型，對吧，就像我們想要打造硬體，以便在未來 20 年建立最好的社交體驗。
我不認為對我們來說，就像我們已經經歷了太多與其他平台相關的事情，完全依賴別人是不行的，而且我們現在已經是一家夠大的公司，不需要這麼做。
我們可以打造自己的核心技術平台，不論是 AR 眼鏡、混合實境或 AI，所以對我們來說這有點像是必經之路。
但這些東西不像是單一的軟體，它們是生態系統。當其他人使用它們時，它們會變得更好。所以對我們來說，這有很大的好處，而且在哲學上也與我們的立場一致。
我們就像是說，看，我確實有很多親身經歷。我們想在手機平台上開發東西。
這些平台就像是說不，你不能做那個，好吧，這真的很煩…
0:35:56 – David Rosenthal
我們可以稍微換個話題聊聊嗎？
0:35:57 – Mark Zuckerberg
什麼？可以，可以，讓我們換個話題。
0:35:59 – David Rosenthal
好的，你換話題了。我們也來換個話題。幫助我們做研究吧，IPO 前夕…
0:36:08 – Mark Zuckerberg
是的，這話題跳得真遠。
0:36:09 – Ben Gilbert
等等，真的跳很遠，David，你就這樣停下來了嗎？我是不是太唐突了。抱歉，這是有關聯的嗎，還是你只是決定該輪到你說話了？
0:36:18 – David Rosenthal
對不起，我真的很激動。我知道開源和 AI，我們會回到那個話題的。
0:36:23 – Ben Gilbert
要接回剛才的話題有點難。
0:36:25 – David Rosenthal
我覺得這是有關聯的。我真的、真的覺得 Facebook 在手機上是 HTML5。嗯哼。
0:36:33 – Ben Gilbert
在 2012 年。
0:36:35 – David Rosenthal
對，2012 年 5 月。
0:36:36 – Mark Zuckerberg
沒錯。
0:36:37 – David Rosenthal
是的，我想問你在進行 IPO 時，對於 Facebook 在行動裝置上使用 HTML5 的做法，你的想法是什麼，以及市值 1,000 億美元的 IPO 後接下來三個月發生了什麼事。
你們的股價跌了 50%，很可能是因為這個原因，但我想問的相關問題是，這經驗對你們現在處理 AI 的方式有多大影響？
0:37:04 – Mark Zuckerberg
我認為這是個相當不同的技術問題。
我的意思是，我們過去都是在做網站開發，我們非常習慣建立一個東西並能夠持續部署它，這很符合我們不斷迭代的風格。
但突然間，App 模式出現了，我們得為每種手機開發不同版本，還得通過審核才能上架，我們必須等待好幾週才能發布。
這真是糟透了。
所以我們想，好吧，我們有個想法，我們來打造一個基於網頁的平台。簡單來說，就是做一個原生的殼，然後在其中建立這個網頁平台，我們就能每天更新我們的應用程式，我們只需發布一次，就可以更新我們在 Android、iPhone、Blackberry 和 Windows Mobile 上的應用程式，以及當時存在的所有東西，因為那時還沒有整合。
我們認為這會是…我們想，基本上，就算不是最原生的 App 會有些缺點，我們可以靠更快的開發速度，把更多心力放在同一個平台上來彌補。
結果我們錯了。事實證明，原生整合對於提供良好的互動體驗非常重要，所以我們基本上經歷了一段必須從頭重寫我們的應用程式的時期，這剛好碰上行動裝置快速成長的時期，而且在行動裝置上我們沒有任何收入，因為看起來很相似，但實際上有很大的區別。在電腦版上，我們有 App 和側邊欄可以放廣告，但在行動裝置上，我們需要想出如何將廣告融入體驗中。
0:38:52 – Ben Gilbert
先說清楚，那時候「動態消息廣告」還沒被發明出來。
0:38:55 – Mark Zuckerberg
沒錯，那就是團隊做的事。
廣告主有特定的廣告格式偏好，而我們突然說「好，現在你的廣告要長得像動態消息」，這對廣告主來說是個很大的挑戰。
對使用者來說，原本有個最重要的有機動態，現在我們要開始在裡面放廣告，這也是個挑戰。
所以我們需要解決這個問題，還要讓應用程式變得更好。我們大概花了一年左右的時間，決定暫停公司新功能的開發，因為光是重寫程式碼就夠困難了。
如果你看科技業的歷史，有很多像 Netscape這樣的例子，他們試圖重寫。他們需要重建技術平台，同時也試圖增加新功能。結果基本上永遠沒完成。所以當你完全改變底層平台時，有個真正的風險是你可能會錯過機會。
我們想，好吧，我們得盡量減少這種情況發生的可能性。
所以我們不會推出任何新功能，只會重寫它，讓它變快。但在我們這麼做的同時，行動裝置的使用量基本上在成長，所以我們可獲利的流量比例正在縮小，因為網頁版的使用基本上在萎縮，而行動裝置在成長。
0:40:16 – David Rosenthal
而那是你們唯一的商業模式。
0:40:17 – Mark Zuckerberg
沒錯，我當時想，好吧，就這樣吧，
0:40:19 – Ben Gilbert
而你們現在剛開始發布季度財報，你知道的。
0:40:20 – Mark Zuckerberg
當你在贏的時候，往往比較難知道該做什麼。
當事情進展順利時，你會想，下一步該如何從贏變成贏得更多。
但當你在輸的時候，通常很清楚你必須做什麼，我認為問題在於你是否有忍受痛苦的能力去做。
但事實是，我們需要做什麼其實很清楚。你知道，我認為從策略角度來看，當你在贏的時候，往往比較難知道該做什麼。
當事情進展順利時，你會想，下一步該如何從贏變成贏得更多。
但當你在輸的時候，通常很清楚你必須做什麼，我認為問題在於你是否有忍受痛苦的能力去做。
所以我們的想法是，好吧，團隊說，我們要上市了，如果我們一年半不賺錢，投資者真的不會喜歡。但是，從長遠來看，一年半其實很短。我們就這麼做吧，我們做了，那是痛苦的一年半。然後我們度過了那段時期，我們的狀況變得很好。
所以我想公司內部的人很快就覺得好多了，因為大家都很清楚我們在做對的事，而且他們知道我們負責任地執行，基本上專注在做對的事上。
但我覺得，當你有個運作良好的東西，而你在一個小高峰上，需要跳到另一個高峰時，那才是真的在文化上很難搞的事。
但這次，我覺得雖然不好玩，公司歷程中也有一連串不是那麼有趣的時期，不過回想起來那次看起來還不錯。
回顧過去，其實也不是那麼糟。就像你的市值只在一年半內砍半而已。
我想：太棒了，太棒了，沒錯，我可以接受。話說回來，我們剛剛講到哪？
0:42:07 – Ben Gilbert
我可以接著說嗎？David 問你能不能幫忙我們的研究？我可以接著你剛才說的那個話題嗎？你說那次並不是那麼糟。公司做過很多了不起的事。也受到過很多批評。如果你要對自己的公司、自己創造的東西進行自我批評，在這些年來所有的批評中，你認為哪一個是最有道理的，為什麼？
0:42:32 – Mark Zuckerberg
我是說，我們搞砸了太多事情，所以有很多批評是有道理的，但如果那只是一年半的錯誤，我想，你知道，我回想過去大概 10年左右的一件事是，你知道，政治環境變得超級不一樣，對吧？就像在 2016年之前，除了IPO那段時期外，幾乎每個月公司的聲譽都是正面的，但在 2016年之後，在那次選舉之後，基本上有一段時間每個月公司的評價都不太好。
我覺得這些事情的關鍵是要正確理解你在世界和歷史中的定位，所以我想我們之前談過這個，就像是。我想我們了解到我們是一家科技公司，你一定要是一家科技公司才能做出這樣的東西。我想我們了解到我們不是一家社群網路公司，我們是一家人際連結公司，而這會隨著時間有不同的樣子。
我覺得自己對政治環境不太懂，而且我根本看錯問題了。
這是個基本的挑戰，有很多事情我不想過度簡化。我的意思是，我們做錯了很多事，也做對了一些事。但我回想起來後悔的一件事是，我們接受了別人說我們做錯或該負責的看法。其實我不覺得那是我們的錯，雖然我們確實搞砸了很多事，需要改進和修正。但我認為有這樣一種觀點：當你是一家公司，有人說出現了問題時，應該馬上就是要承擔責任，表示好吧，也許不全是我們的錯，但我們會完全承擔這個問題，我們會負責，我們會解決它。
但當面對政治問題時，我實際上認為，很多時候有些人是出於善意在指出需要解決的問題，而有些人只是在找人當替罪羊。
我覺得，在某種程度上，如果你承擔責任是因為你認為這是一個企業危機而不是政治危機，你的想法是：好啦，我要為這些事負責。人們基本上在責怪社群媒體和科技產業造成社會的各種問題。如果我們說，好的，我們真的要盡自己的一份力去解決這些問題，我知道有一群人就會利用這點說：喔，你承認要負責了，那我就再多罵你幾句。
老實說，我認為我們應該更堅定、更清楚地表明哪些事情我們確實有參與，哪些則不是。
我猜想，如果 IPO是一個一年半的錯誤，那麼政治上看走眼就是個 20年的錯誤，而且是從 2016年開始的。
我們一直非常努力地在解決很多問題，試圖找出在國內和全球各地複雜的政治局勢中應採取的正確態度。我想我們已經找到了立足點，知道我們的原則是什麼，我們認為哪些地方需要改進。但是呢，當人們對科技產業或我們公司的影響提出毫無事實根據的指控時，我認為我們應該更強力地反駁。我覺得還需要 10年左右的時間，我們才能完全度過這個週期，讓我們的品牌形象和其他東西恢復到原本可能有的水準，如果我一開始沒有搞砸的話。
但是，整體來說，20年也不算太久，我們會挺過去的，而且我認為我們會變得更強大。不過，我確實認為這是人們提出的一種比較有趣的批評之一，我們在這方面受到了兩面的批評。有些人覺得我們沒有負起足夠的責任，但我認為肯定有一種批評是，你知道，你太容易接受不該相信的事情，是的，我想我們要花很長的時間才能擺脫這種情況。
0:47:10 – Ben Gilbert
你現在有一個可以用來區分的合理方法嗎？就是哪些事情是我們確實想負責的，哪些事情不是我們的錯？
0:47:19 – Mark Zuckerberg
是的，我的意思是，到目前為止，我認為很多這些事情已經被研究過了。我不想重複所有不同的事情，但我認為到目前為止，已經有多年的學術研究在進行這些事情了。其中一個困難的地方，也是我們學到的一件事，就是我們實際上應該試圖支持更多的學者，並且提前做更多的研究。
因為當你被指控某些事情時，你自己站出來說「我不覺得我們做了這件事」並不會很有說服力。
你知道，就像是這樣，但隨著時間的推移，有效的做法是你提前做研究，找一些第三方的學者，就是那些受人尊敬的專家，來討論所有這些不同的問題，然後他們會說「哦，不，實際上證據並不表明社群媒體與這種傷害有任何關聯」。所以我認為這其實是有好有壞的。
0:48:13 – David Rosenthal
對我來說，這讓我想到另一個我們想和你談談的話題，你知道，20年並不長。
0:48:21 – Mark Zuckerberg
我還年輕，
0:48:23 – David Rosenthal
你很年輕，我們都很年輕。
0:48:25 – Ben Gilbert
這就是當一個只創立過一家公司的大學肄業創辦人的好處。
0:48:27 – Mark Zuckerberg
是的，沒錯。當你 19歲開始創業時，希望我們還有超過 20年的時間來做這件事。
0:48:31 – Ben Gilbert
希望你能像巴菲特一樣做很久。
0:48:33 – Mark Zuckerberg
是啊，我不知道，也許吧，希望如此。
0:48:36 – David Rosenthal
你用了一種在當時非常獨特的方式來設立公司，讓你能用那種方式來經營公司。
0:48:47 – Ben Gilbert
你是指超級投票權嗎？
0:48:49 – David Rosenthal
特別表決權股份是技術層面的一個方面。我想有很多技術細節我們這次不會討論到，但實際上如果你是個不是創辦人的 CEO，沒有這樣的結構，你根本沒辦法這樣做。我想你知道，在做這方面的所有研究後，我們得出一個結論，就是這是 Meta的核心根本優勢之一。
所以當你在建立公司時，你知道你那麼年輕，甚至在公司上市時你也還很年輕，為什麼你覺得這麼重要？
0:49:26 – Mark Zuckerberg
2006年的時候，Yahoo想以十億美元收購我們公司，我們管理團隊的所有人都想賣掉它，董事會試圖解僱我，基本上在接下來的一年裡，管理團隊的其他人都離開了，因為我在溝通方面做得不好。我不是要怪他們。我在溝通長期願景方面做得不好，因為當時我沒有考慮到這一點。
我根本沒把它當成一間公司在想。我覺得這是個很棒的專案，很棒，很多人喜歡我們在做的事。我覺得這應該可以持續一陣子。我認為這在世界上會變得相當重要。但我不知道該怎麼規劃長期財務
0:50:05 – Ben Gilbert
或者向他們說明為什麼它會值超過十億美元。
0:50:09 – Mark Zuckerberg
對啊，或者就是說，我們這麼做是為了長遠發展。我們沒有計劃賣掉公司。
所以，在沒有表達這個論點的情況下，基本上 Yahoo出現了，對很多人來說。
這簡直就是他們的創業夢想成真。你必須接受這個提議，因為我那時候還沒辦法清楚說明我們長期的發展方向。
當我說「嘿，我認為我們應該拒絕這個提議，因為我們要做這個」時，可能沒有給他們帶來太多信心。
所以在那之後我想，好吧，我不想因為想要建立自己的公司而被炒魷魚，所以讓我們嗯，試著建立一個治理結構，讓這變得更困難一些。嗯，所以哇 – 「慘痛的教訓啊！」
0:51:04 – Ben Gilbert
哇，而且很早就能產生大量現金，以至於你手上有一個非常真實的持續經營的公司，你根本不需要砍掉自己的手臂，把它賣給別人來建立你的事業。
0:51:17 – Mark Zuckerberg
是的，
0:51:18 – Ben Gilbert
我覺得大家對「Facebook這間新創公司」有個很大的誤解 – 它是典型的新創公司。
0:51:29 – David Rosenthal
你是這個世紀最具代表性的新創公司創辦人
0:51:31 – Ben Gilbert
在這個世紀，很多人想創業是因為對創業抱有浪漫想像。你反而討厭當新創公司，想要盡快脫離新創階段，成為一家穩定營運的企業。
0:51:47 – Mark Zuckerberg
對啊，我覺得我們現在玩得更開心。我現在可以做所有想做的事情？太棒了！
0:51:54 – Ben Gilbert
但是，你對那些對創業抱有浪漫想像的創辦人有什麼建議呢？我不知道…
0:52:01 – Mark Zuckerberg
當然啦，創業本身沒什麼不好。我的意思是，我認為有不同的方式來做這件事。我想有些人會想，好，我要創立一家公司，所以我要一頭栽進這個想法裡。我覺得這有點危險，因為問題在於你必須能夠靈活應變，隨時轉向，直到你摸索出管用的方法。
我的意思是，我早期沒想到 Facebook 會成為這樣的公司，部分原因是我在學校時開發了12個不同的專案，那些都只是我想要存在的東西。我想說，好吧，這很有趣。好，來做另一個東西吧。就像，好，這個很有趣，人們還在使用它。我會幫忙維護這個。
但我還有一堆其他想要建立的點子，所以我不知道該如何思考公司會變成什麼樣子。因此，我認為保持彈性是很有幫助的。一旦你雇用了一群人，當你可以在腦中開會決定想要走的方向時，事情就容易多了。當你只是說，好，我要改變方向時，大家還沒把自我跟工作綁在一起，也比較不會固執己見。人們不會把自我投射在「不，我們要朝這個方向走，現在必須說服我」這種想法上，而是會說「沒問題」。所以我確實認為，你要保持精簡並能夠做到這一點，這也是我們試圖讓公司回歸到我們能做到的最精簡的大公司模式的原因之一。
但我確實認為有一點是，很明顯沒有資源做你想做的事並不是很有趣。不過我也認為，在某個階段讓比應該的更多人參與工作也是有問題的，因為那些參與工作的人就沒有能力真正做出改變，做他們需要做的事，這就不那麼有趣了。然後你就無法吸引最優秀的人來做這些事，因為它變得不那麼有趣了。所以我確實認為你必須拿捏好分寸。
0:53:57 – Ben Gilbert
你在 Reality Labs 上砸了海量的錢。
0:54:01 – Mark Zuckerberg
這是個非常專業的描述…
0:54:03 – Ben Gilbert
這部門並沒有賺很多錢。所以我想用你自己的話來反問你，你不是說在這個階段投入這麼多人力和資源是不恰當的嗎？我這話有點開玩笑的意思，但我很好奇你為什麼會把這種情況分類得不一樣？
0:54:17 – Mark Zuckerberg
我是這麼想的，當你達到我們這種規模時，有些事情就是要想想你想在未來 10到 20年做什麼，以及你認為什麼會變得重要。
你知道我們剛才談到了要如何創造自己的機會，我想我們對事情的走向大概有些概念。我很確定眼鏡、全像顯示和擴增實境會成為無處不在的產品，就像之前每個人都把普通手機換成了智慧型手機，然後更多人開始使用智慧型手機一樣。如果我們只是讓全世界已經戴眼鏡的人都換成內建 AI的眼鏡，這就已經會是史上最成功的產品之一了，而我認為它的發展會遠不止於此。所以我知道這一點。
還有就是關於掌控自己的未來。這在策略上很有價值。你知道我們之前算過，我們的核心應用程式家族因為各種平台的「稅收」而損失了多少錢，像是當他們說我們不能照我們想的方式做廣告業務的時候。當他們告訴我們不能發布某些產品，這樣人們就會減少使用或不太喜歡這些產品，這很難算得很精確。
但我覺得如果我們自己有平台，我們可能會賺兩倍。所以從這個角度來看，這是非常有價值的，純粹從錢的角度來看是這樣，雖然我主要不是這樣想的。但即使現在我也學到了一些東西，這要追溯到 Yahoo時代。所以現在我至少能夠…
如果我不控制公司，我可能無法說服所有投資者我們應該在這種程度上投資 Reality Labs，但至少我可以說明為什麼我相信長期來看這會是好事。但對我來說，這一直更多是關於產品體驗以及你能夠實現和建立什麼。你知道，這是隨著時間改變的一種價值觀，你知道，一些早期的 Oculus團隊成員常對我說「做出好東西和做出超讚的東西是不一樣的」。
做出好東西和做出超讚的東西是不一樣的
好東西是好的，對吧，它有幫助，有用處。
這些是人們每天會用到的東西，因為它為他們的生活增添了一些價值。但「超酷」是不一樣的。超酷的東西是讓人充滿正能量的，讓你對未來更加樂觀，就像是讓人覺得人生很美好的東西。所以我認為我們在社群媒體上所做的很多事情到目前為止都很棒。我們建立了這些產品。超過 30億人幾乎每天都在用它們。
0:57:14 – Ben Gilbert
差不多每天有 33億人在用。
0:57:19 – Mark Zuckerberg
對啊，他們用它是因為它在生活中以及各種不同方面都有用。我的意思是，當然每個人不一樣，大家用它做不同的事情，但它在他們的生活中是有用的，對吧，在所有這些不同的方面。它是有用的，它幫助人們。它幫助人們保持聯繫，幫助人們創業，它幫助人們組織社群。
很好，但並沒有那麼多人每天起床時都會說，「靠，社群媒體真是讚啦」，就像是，對吧，我的意思是那不像…
所以我在想，對於下一個階段，對吧，公司的下一個階段，接下來的 15年左右，我希望我們除了建立好的東西之外，還能建立更多超酷的東西，我認為這兩者都很重要。但對我來說，這有點像是我希望我們公司所代表和成為的下一個階段，所以我認為我們正在做的很多 VR實驗室的事情會落在那個範疇內。
我們正在做的很多 AI相關的事情，我想也會在那個範疇內。
應用程式中也有很多東西會在那個範疇內，新的應用程式也是，但我不確定。我認為這其中有一些本質上很棒的事，也許這也只是我人生現在的階段吧。
我喜歡認為我還年輕，雖然我稍微年長了點，但我確實覺得在這個階段…就像是…我確實認為在這個階段，你知道，這不只是一個 Meta的事情。此外，你知道，在我的個人生活中，我個人重視的很多事情是與給我靈感的人一起做鼓舞人心的事情。
好啦，你知道。所以這也有個人版本。就像我可以和 Priscilla，我的妻子，還有一群很棒的人一起研究有趣的科學問題。
我可以和世界上一些最頂尖的時尚設計師一起設計襯衫。就像我是…
0:59:17 – Ben Gilbert
雕像。
0:59:18 – Mark Zuckerberg
我妻子的雕像。重現羅馬傳統，為你所愛的人設計雕像。
0:59:25 – Ben Gilbert
我是認真的。這真的很酷。
0:59:29 – Mark Zuckerberg
我覺得 Daniel Arsham 是個非常有才華的人。我想說那是個我很想一起合作的人。來找個企劃做做看吧。我的一個副業是我們在考艾島有個牛牧場，我正在試著看看能不能養出世界上最高品質的牛肉。有很多事情要做，首先我們有一頭很棒的公牛 – 「Chonk」（胖子）。他就是個超級猛男，真的超猛的。我們很難把他關在牧場裡，因為每次我們把他關在鐵欄杆裡，只要他看到母牛，就會撞破欄杆。但我覺得這就是你想要用來生產世界最高品質牛肉的那種公牛。[觀眾笑]
我們就是在努力，你知道的，跟超棒的人一起做高品質、超讚的事。
如果這就是我接下來 15到 20年要做的事，那將會是很棒的 15到 20年。
1:00:32 – Ben Gilbert
是不是有什麼時候讓你徹底改變了？這什麼時候變成你的優先事項的？為什麼？這感覺變化也太大了，怎麼可能是漸進的呢？還是說這一直就是 Mark 的本來面目，只是我們看不到真正的 Mark？
1:00:48 – Mark Zuckerberg
我不知道。
我想可能跟公司在 COVID 期間的運作方式轉變有關。我是說，就像 COVID 期間，所有這些科技公司暫時改成遠距工作，那是個很有趣的時期，多了一些時間，可以退一步想想。
我其實是個蠻內向的人，我覺得我需要小心，因為跟別人在一起時，我能獲得很多價值、能量和想法，但我也需要一些獨處的時間，而在 COVID 期間，我得到了這樣的機會，那是個反思的時期，我能夠思考這些事情，而我們也正經歷著一個非常棘手的政治時期，我們公司也處於許多這些事情的中心。
所以那引發了很多反思。然後我想我們早期啟動的一些事情，雖然規模較小，像是我們 2014 年開始的 Reality Lab 專案，你知道的，就是那個「基礎人工智慧研究」的 FAIR 專案
1:01:54 – Ben Gilbert
對，2012年、13年？
1:01:59 – Mark Zuckerberg
大約在2012、13年。這些計畫開始萌芽並逐漸成長，最後來到了一個關鍵時刻，我們面臨一個選擇：是要全力以赴，還是只當成業餘愛好？
我說不，我們應該全力以赴。我覺得，這會成為我們工作中很重要的一塊，我們必須做出一系列重要決定。我們知道這會很痛苦，你知道的，全力投入這些事情，打造我們需要的 AI基礎建設，並擴大一些 “Reality Lab” 的規模。我也知道許多投資人會討厭這個決定，至少在短期內，在它明顯變成正確選擇之前會是如此。我當時不知道的是，雖然我以為他們會不喜歡，但我認為情況還好，因為我沒想到同時還會發生經濟衰退。
所以，這真的就像是…我是說，你要透過挑戰才能認識自己。我們經歷了一段非常…就像是好吧，市值縮水一半跟縮水80%比起來，根本是小 case。
所以我是說，這些都是刻意做出的決定。我是說，我們進行了很多對話，像是「我們應該繼續推進嗎？」而我得出的答案是肯定的。
這就是我所相信的。我認為這對世界很重要。我認為長遠來看它會成功。我們早就習慣度過艱難時期了。在某些方面，它讓公司變得更好。就讓我們開始吧！
1:03:48 – Ben Gilbert
看看時間，我們要開始「閃電結論回合」了。我腦海中一直有個想法，我覺得你會將公司改名，改成不是 Facebook的名字是合理的，畢竟你們有如此廣泛的應用程式家族。假設你現在要幫公司重新取名。你正在搞 AI、AR、VR 這些東西。如果現在要重新命名公司，你還會選擇 Meta這個名字嗎？
1:04:19 – Mark Zuckerberg
我喜歡Meta啦。[觀眾笑]
這是個不錯的名字，你知道嗎，要找到好的短名字…這其實是我們討論了一段時間的事情，因為很明顯Facebook在世界上的重要性持續增長，我認為很多人沒有意識到這點，而它的規模令人難以置信。但其他的，我們經歷了一段時期，那時我們有 Facebook和一些小應用程式，現在我們有四個應用程式擁有十億或更多的使用者。
你知道，希望在未來幾年內，如果 Threads繼續擴張的話，可能會有五個。這是我們多次討論的話題 – 就是當公司真的成為一個應用程式家族時，用其中一個應用程式作為公司名稱是否合理？
對我而言很重要的是，這件事恰好與我們當時面臨的許多挑戰同時發生，包括政治品牌挑戰等各種問題。很多人從逃避 Facebook 品牌的角度提出建議。
他們說：「Facebook 品牌是不是有問題？我們需要一個新品牌嗎？」我的想法是我們不會逃避，對吧？也許有一天讓 Facebook 不再是公司的主要品牌是有道理的，因為我們做的事情太多了。但我只會在我們想出一個能夠喚起我們試圖建立的未來的品牌時才這麼做，因為我們是朝著目標衝，不是在逃避。
當我們想到 Meta 這個名字時，我就覺得：好，時機到了。這正好是在我們加倍投資的時候，也是所有爭議發生的時候。我想，如果我們要做這件事，我們就要全力以赴，我們要去做。那就幹吧！
1:06:06 – Ben Gilbert
如果我要向你提出一個論點，我覺得 Meta 的核心能力是你有在世界上發掘產品的能力。你有很棒的想法，你努力實現它們。你發現有趣的產品，而你，Mark，不是一個想要用任何東西來定義自己的人。你想要掌握各種厲害的操控權，讓你的自由度衝到最高，看看世界的發展方向，然後擁有最棒的太空船來操縱你的方向。看起來我會選擇一個幾乎不會把我限制在特定未來的品牌。我可能會尋找一個更像是「看，我想要最大化我的機動性」的東西。
1:06:49 – Mark Zuckerberg
是的，我懂，但我不知道，這只是…我們對想做的事有共同的願景和使命，然後朝著它前進。這一直是我們的運作方式。
1:07:06 – Ben Gilbert
是的，從很多方面來說，做我剛才建議的事情有點像是在逃避。就像是，好吧，我們並不那麼相信它，而你的回答是，不，我們相信它。
1:07:12 – Mark Zuckerberg
是的，沒錯，我的意思是，我們是一家會為我們正在做的事情立下旗幟並去實現它的公司。就像是立個界線
1:07:26 – David Rosenthal
說到閃電戰和「Mark-shaped holes」，你正在加速你以前的年度挑戰。我的意思是，當我們都還是孩子，彼此不認識的時候，我真的被你訂年度目標，然後分享出來的行為超激勵的，我想「哇，那真的很酷」。然後我們都長大了，現在舞台上我們都有了孩子，我們都有了公司，有大有小，對時間的需求就像是。特別是對我來說，我想對很多人來說，那些時間都不見了，但你卻把它變更多。怎麼做到的？
1:08:12 – Mark Zuckerberg
你是什麼意思？
1:08:12 – David Rosenthal
嗯，你以前會做年度挑戰，但我感覺你現在好像在做每週挑戰。你在設計T恤、製作雕塑、養牛…我覺得你好像每週都在挑戰新事物啊。
1:08:20 – Mark Zuckerberg
我想做些激勵人心的事。我是說，對啊，我不知道…我也很愛比較。
1:08:32 – David Rosenthal
你在跟誰比啊？
1:08:33 – Mark Zuckerberg
你是什麼意思？我只是在想我正在做的其他事情。我在想我開始做什麼了？我開始接觸更多刺激的運動和格鬥之類的，我不知道啦。我是說我們在很多不同的方面都面臨著競爭。嗯，所以我是說有社群媒體的對手，也有平台的競爭對手。我認為蘋果比大家想像的更具威脅。
他們可能會想，嘿，他們在做不同類型的事情，但我不確定。我認為在未來 10到 15年，那種爭論，關於下一代平台的架構應該是什麼的理念之爭會持續。
它們會是蘋果一直以來採用的封閉且一體化的模式嗎？我的意思是，這裡有多種很好的方式來建構事物。所以我認為如果你看看不同世代的運算，個人電腦、行動裝置，它們都有某種封閉且一體化的版本和開放的版本。
而我認為這裡存在大量的最近才發生的事情影響了判斷，因為 iPhone基本上贏了。
我知道市面上有更多 Android手機，但iPhone在某種程度上是思想領袖，而且遙遙領先擁有所有權利。
1:09:53 – David Rosenthal
就當這是事實吧。
1:09:54 – Mark Zuckerberg
對，我認為存在近因偏誤，而且這裡的人可能幾乎都有 iPhone，我認為正是因為這種近因偏誤，所以有一種觀點認為，喔不，這就是最棒的做法，但我實際上不認為這是理所當然的。
在個人電腦時代，Windows 和開放生態系統是主流，而我在未來 10到 15年、下一代平台的部分目標是建立下一代開放平台，並讓開放平台獲勝。
我認為這將帶來一個更有活力的科技產業。當然，採用封閉且一體化的模式也有其優勢。
我認為蘋果肯定會有一席之地。我預期他們會是我們的主要競爭對手，而且我認為這不僅僅是產品的競爭。
我認為這在某些方面是一場非常深層的價值觀和理念的競爭，關乎科技產業的未來應該是什麼樣子，以及這些平台應該對開發者有多開放，無論是像 Llama和 AI，還是眼鏡或其他東西，就像一個個人、一個像我這樣在宿舍裡剛起步的人，不需要請求許可就能去做出下一個厲害的東西。
1:11:10 – Ben Gilbert
我有個最後的問題。
1:11:13 – Mark Zuckerberg
請。謝謝。
1:11:16 – Ben Gilbert
今晚在場有很多創建者，很多創辦人。就機會來說，我們現在可能正處於自早期手機時代以來最有趣的科技環境。這已經過了 20年了。你可能得回顧更久，但你對現今的創辦人有什麼建議，有什麼不同於試圖「模仿」 2004年的 Mark Zuckerberg 的做法呢，畢竟我們現在生活在一個不同的世界？
1:11:45 – Mark Zuckerberg
我不太確定。不過，就做你真正在意的事吧。
我是說，如果你想採用我們的策略，就試著盡快學習。但我的意思是，如果有像，我想說的部分是，我認為有不同的方式來建立東西，對吧？就像我們的做法適合我和我們的團隊。顯然不同的方法也適用於其他公司，我不知道。有一天，我們帶女兒去看 Taylor Swift 的演唱會，她說：「爸爸，我長大後想要像 Taylor Swift 一樣。」我說：「你不能，那對你來說不可能。」我說：「但是」，她想了想，然後說：「好吧，那我長大後，我想要人們都想成為 August Chan Zuckerberg。」我說：「讚啦！讚啦！」
所以我想那就是，是啊，我不知道。我想就是這樣，聽著，從別人的成功和失敗中學習，但要走自己的路。
從別人的成功和失敗中學習，但要走自己的路。
1:12:58 – David Rosenthal
我喜歡這個。太棒了。好，這是個完美的結尾。
1:13:08 – Ben Gilbert
我們為你做了一件東西，你已經有一件非常棒、設計精美的襯衫了。希望你的衣櫃還有空間放更多件。
1:13:16 – Mark Zuckerberg
我有。我以前只穿一種襯衫。現在我已經改變了。
1:13:24 – Ben Gilbert
所以，David 和我為你製作了一件獨一無二的襯衫，代表今晚。
1:13:30 – Mark Zuckerberg
謝謝。
1:13:34 – Ben Gilbert
它是 Zuck 尺寸的，所以沒有其他人可以，你知道的。這件衣服絕對是獨一無二的。我們在背面放了這些座標，第一個…
1:13:44 – David Rosenthal
GPS 座標。
1:13:45 – Ben Gilbert
GPS 座標。第一個代表 Kirkland House，你在那裡寫下了 Facebook 的第一行程式碼，第二個是 Chase Center。太棒了，所以謝謝你今晚來到這裡。
1:13:54 – David Rosenthal
謝謝你加入我們。
1:13:58 – Ben Gilbert
哇。
1:13:58 – David Rosenthal
今晚真是太棒了。
1:14:00 – Ben Gilbert
真是太瘋狂了。我是說，Mark 今年做了很多訪談，包括其他播客和傳統媒體，但這次感覺不一樣。如果不是別的，至少是因為這次是在體育場裡，面對6,000名現場觀眾進行的。但我沒想到會感覺如此不同。
1:14:16 – David Rosenthal
是啊，我是說，我想這是我生命中最瘋狂的經歷。我想不到還有什麼經歷能跟這個相比。
1:14:24 – Ben Gilbert
真是太誇張了。聽眾朋友們，你們可能已經注意到，感謝我們的贊助商，這段對話是不間斷的。我們確實想稍微聊聊，分享一下我們的想法和感受，回顧這場對話。但首先我們要說說 Statsig 和 Crusoe。
1:14:44 – David Rosenthal
說到 Statsig。Mark 最有名的一句話可能是 “move fast and break things”（快速行動，打破常規）。但是，就像我們和他討論的那樣，儘管將這種精神灌輸到 Facebook 的工程文化中，Facebook 實際上並不常出狀況。這是怎麼做到的？
1:14:59 – Ben Gilbert
現在當然不會了，事實上，相較於同行，即使在過去也很少出問題。是的，Facebook 投入了數十萬個工程師工時來開發一套內部工具。這些工具讓任何工程師都能設定新的指標、推出新功能，並即時衡量績效。這意味著任何人都可以推出新功能，但他們總是有指標作為安全機制，如果出了任何問題，他們也隨時可以回復功能。
1:15:24 – David Rosenthal
哇，有很多傳奇故事講述工程師在 Facebook 和 Meta 的 bootcamp（新人訓練營）中，作為實習生或新員工在第一週就推出功能。你可能也希望自己的團隊能做到同樣的事，像他們在 Facebook 那樣開發產品。快速上線、做出資料導向的決策、快速迭代，但你需要正確的工具，所以你卡住了，對吧。
1:15:46 – Ben Gilbert
這時候 Statsig 就派上用場了。Statsig 建立了全球第一個產品加速平台，結合了 feature flags（功能開關）、產品分析、實驗和系統可觀測性等工具，全部集中在一處，幫助你更快行動並做出更明智的決策。更棒的是。
1:16:02 – David Rosenthal
Statsig 實際上是由一個前 Meta 團隊創立的，他們希望幫助每個人像最優秀的人那樣開發，並將這些工具帶到市場。如今，許多世界領先的科技公司都依賴 Statsig，包括 OpenAI、Microsoft Notion、Anthropic、Figma，還有成千上萬的早期創業公司。
1:16:18 – Ben Gilbert
David，每次我們和 Statsig 合作，這份名單就變得更加令人印象深刻。現在它純粹是，你知道的，頂級公司。
1:16:30 – David Rosenthal
太棒了。所以如果你準備好加速成長並讓產品開發變得人人都能上手，請前往 statsig.com/acquired，當你聯繫他們時，只要告訴他們是 Ben 和 David 介紹你來的。謝謝 Statsig，現在來說說 Crusoe。Crusoe 是一個環保友善的雲端平台，專為 AI 工作負載打造，由潔淨能源驅動。他們建造並營運由低成本閒置能源驅動的 GPU 資料中心，這些能源原本會被浪費，或更糟的是，被排放為溫室氣體。
1:16:52 – Ben Gilbert
這真是太誇張了。當Acquired剛開始與Crusoe合作時，這只是個很酷的想法。現在他們已經成為世界上最重要的公司之一，擁有比大型雲端服務供應商更優秀的AI雲端服務，而且全世界許多最大的公司都將他們的AI基礎設施交給他們。
1:17:07 – David Rosenthal
是啊，大家很容易把AI想成一群在Meta、OpenAI或Anthropic等公司的博士，在辦公室裡調整模型參數然後按下執行鍵。但AI還有另一個產業層面。那就是在你按下模型訓練的開始按鈕之後發生的一切，包括能源、冷卻、建設，所有AI背後的硬體設施。
1:17:28 – Ben Gilbert
而Crusoe正在透過產生或重新利用大量電力來支持這一切。我們談論的是他們開發計畫中的千兆瓦級電力，相當於「核電廠」級別的電力，而且成本比其他供應商更低，並且達到零排放，有時甚至能減少排放。這非常重要。如果你聽Zuck和其他人說AI進展的瓶頸是什麼，其實不是運算能力，而是能源，而Crusoe正在解決這個問題。
1:17:54 – David Rosenthal
這真的是一間超棒的公司。我們很驕傲能跟他們合作，也很榮幸能成為公司的投資者。你可以透過他們管理的AI雲端服務與Crusoe合作，這對於想要完整端到端AI平台的新創和企業來說很棒，或者直接成為他們的資料中心客戶，現在已經有幾家世界最大的公司這麼做了。所以，只要前往crusoeai/acquired，那就是C-R-U-S-O-E點A-I斜線acquired，或者點擊節目說明中的連結，然後告訴他們是Ben和David介紹你來的。
1:18:25 – Ben Gilbert
好的。所以，David，回顧這次對話，我一直在想的最大的事情是，當我們跟Mark交談，跟他的團隊交談時，你知道，大家一直說我們平常不會這樣。而我一直在想，嗯，他其實有在做類似的事，因為他今年做了所有這些播客，而且…
1:18:43 – David Rosenthal
他確實參加Facebook Meta Connect，他之前也舉辦過大型活動，當然。
1:18:46 – Ben Gilbert
沒錯，他也做了不少面對面的媒體訪問。不是說他不跟傳統媒體交談，儘管這已經成為一種說法。這其實並不真實。然而，Mark從未做過像這樣的對外幾千人現場活動。這是一種很特別的形式，即使對你我來說也有點不舒服，像我們習慣停下來想想怎麼回答，而這是一場表演 – 你在表演。沒有休息的時間，
1:19:15 – David Rosenthal
沒有重來的機會，是的
1:19:16 – Ben Gilbert
沒錯，但馬克和所有的Meta高層都非常投入。許多執行團隊成員都來了，他們請了一整天的假，其實前一晚我們也做了一些準備呢。
1:19:26 – David Rosenthal
許多董事會成員也在場。很多對馬克來說重要的人都來了。
1:19:30 – Ben Gilbert
他的家人也來了。
1:19:31 – David Rosenthal
他們把這當成一個重要的活動，
1:19:33 – Ben Gilbert
沒錯。我認為這對我們來說是件大事。我有點訝異的是，馬克也認為這對他來說是件大事，
1:19:39 – David Rosenthal
這真的很酷，完全同意。
1:19:42 – Ben Gilbert
這是一點。我也很驚訝且高興他願意和我們一起深入歷史。
1:19:48 – David Rosenthal
是的，我們完全沒料到。他通常都是瘋狂地專注於未來，在我們活動前的準備對話中，他說他認為我們是一個歷史播客，你知道，來聊聊未來吧。我說好吧，好吧，但我們想要從歷史談起。然後他出現時完全準備好回顧過去，我認為這讓我們談論現在和未來的內容變得更好。
1:20:11 – Ben Gilbert
完全同意，因為你可以串起這些脈絡。我的意思是，就像你插話說要回到IPO（首次公開募股）時刻一樣有趣，它打開了一扇門，讓我們有這些比較的時刻，像是Meta今天在做的事，是不是類似於你一直在重複做的事？我們應該在這裡尋找模式嗎，還是你今天和過去很不一樣？他在台上談論這些事情的方式感覺非常真實，至少在公開場合，我從未聽過他以這種方式說話。
1:20:41 – David Rosenthal
我認為這也是讓我們所有人一窺他的內心世界的好方法，這也引出了另一個觀點，就是他仍然全心全意投入。哦，還有哪些這樣的公司創始人？我是說，有Jensen，還有誰？你知道，就是他們兩個。
1:21:00 – Ben Gilbert
是啊，我想Meta的一般觀察者可能會注意到，你知道，馬克已經經營了20年，大多數時候這些創始人會去做些別的事。他們成為執行董事長，或是進入董事會角色，或是只擁有公司4%的股份。這裡有一些模式，但對馬克來說，我認為在台上很明顯。他比以往任何時候都更投入，我不認為他覺得自己只走了一半的旅程，像是我不認為他覺得20年過去了，40歲就完成了。我也沒有這種感覺。我認為Meta是他實現一生抱負的工具，他想要和這群人一起創造他想要創造的東西，這就是產品策略。
1:21:44 – David Rosenthal
當他說20年的錯誤時，我起雞皮疙瘩了，然後當他說但20年其實並不長時，我更加起雞皮疙瘩。
1:21:54 – Ben Gilbert
沒錯，這個說法很能說明問題。我很感謝他願意跟我們聊聊「對公司提出批評」這個話題，說實在的，我問這個問題是為了未來我們必定會製作的Meta專題做研究。我覺得他給了我們一個遺憾而不是批評，但我們當時在台上面對6000名觀眾，這場合不太適合討論那種話題。
1:22:14 – David Rosenthal
嗯，完全同意。
1:22:16 – Ben Gilbert
不過呢，他的回答還是蠻有意思的。
1:22:18 – David Rosenthal
我覺得這跟「他還在全心投入」有關 – 某種程度上，Reality Labs可以看作是他的藍色起源（註：Jeff Bezos 創立的太空探索公司）。
1:22:26 – Ben Gilbert
完全同意。
1:22:27 – David Rosenthal
只是在Meta內部而已。
1:22:37 – Ben Gilbert
我很高興你也發現了這一點。其他大型科技公司的創辦人兼CEO都有過他們的時刻。他們經營公司一陣子，然後轉去當董事。之後他們會去做別的事，通常是對世界很重要且資本密集的項目。Mark也在搞類似的事 – 不過是在Meta內部，用Reality Labs。我覺得20到50年後回頭看會蠻有意思的，看看在一個企業傘下混合多個大膽嘗試，跟同時擔任多家公司CEO或者從一家公司離職去經營另一家相比，會有什麼意想不到或可能是故意做出來的結果。對Mark來說，我覺得Meta就是他用來實現他認為很棒的產品的工具，當然不只是很棒的產品，還包括讓他能更加掌控自己世界的東西。他明顯是個喜歡有很多選擇、不喜歡被限制的人。
1:23:29 – David Rosenthal
我很喜歡你提到的回合制策略遊戲，多玩幾回合就能學到更多。哇，這完全是星海爭霸職業選手的思考方式耶。
1:23:38 – Ben Gilbert
沒錯，不過看看把Reality Labs放在Meta組織內部而不是作為一個新事業，會有什麼連鎖效應，這會很好玩。
1:23:46 – David Rosenthal
完全同意。所有這些都讓我想到，老實說，這是我從整個經驗中最大的收穫。Ben，你發展出了一個很棒的研究訪談問題，現在你會問所有我們談話的對象：「關於這家公司或組織，最容易被誤解的一件事是什麼？」這麼多年來，Meta的每個人都會說是Mark，但直到今天晚上我才真的懂。他本身就是個與眾不同的人。但不僅如此，公司真正厲害的地方在於，從上到下在法律、財務、組織上，
1:24:35 – Ben Gilbert
文化上…
1:24:36 – David Rosenthal
在文化上都在反映和放大他超強的優點。
1:24:43 – Ben Gilbert
我想這大概也適用於像是蘋果的賈伯斯、微軟的比爾蓋茲、輝達的黃仁勳等。沒錯，但我們現在可以近距離看到 Meta 如何成為一種放大器，就像是一種方式，可以把馬克的產出增益調高，你知道的，放大一萬倍那麼多。
1:25:04 – David Rosenthal
是的，我認為對我來說最讓我驚訝的是，你說得對，所有那些其他公司。在大眾的看法中，大家普遍接受蘋果在賈伯斯領導下、輝達在黃仁勳領導下是這種情況。但我不認為 Meta 和馬克是這樣。我不認為人們理解這一點。直到這次經驗，我才真正懂這一點。
1:25:23 – Ben Gilbert
你的意思是 Meta 還是很像馬克·祖克柏一手包辦的作品？我這就閃人了。
1:25:30 – David Rosenthal
說得好，就是這樣。
1:25:32 – Ben Gilbert
好的，各位聽眾朋友，非常感謝你們陪我們度過這趟旅程。來 Slack acquired.fm/slack 和我們討論吧。我們很想聽聽大家的想法。加入我們的電子郵件列表 acquired.fm/email。這樣每次有新一集上架，或是當我們再做像大通中心這樣的活動時，你都會第一時間知道。天啊，如果我們真的還有機會再辦這種活動的話。我們有個周邊商品店。在 acquired.fm 上看看吧。我們還有 ACQ2，我們的第二個節目，在那裡我們都是採訪比 Meta 更早期的公司，但我們認為那裡有很多與創辦人和 CEO 的精彩對話。而且，David，我知道你有一些感謝要說。
1:26:13 – David Rosenthal
最後一件事，最後的感謝。感謝馬克，感謝基本上整個 Meta 執行團隊在這個晚上的幫助。感謝愛馬仕為我們打扮，這是我最喜歡的當晚驚喜。
1:26:25 – Ben Gilbert
是的，太有趣了。感謝傑米·戴蒙、摩根大通和摩根大通支付讓這一切成為可能。這真的是一個夢想成真的體驗，這都要歸功於我們令人難以置信的合作關係。
1:26:35 – David Rosenthal
確實如此。好了聽眾們，我們下次見。
1:26:40 – Ben Gilbert
是的，幾週後我們會推出完整節目，我們對此感到超級興奮。下次見。
